案例2格兰仕集团的战略体系

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1、案例2格兰仕集团的战略体系格兰仕，英文名Galanz,在希腊文里有“富丽堂皇”的意思。如今格兰仕儿乎成了微波炉的代名词.占据中国微波炉市场七成多、世界微波炉市场三成多的份额使其名至实归。格兰仕公司询身是一家生产羽绒制品的厂家。93年开始投产微波炉.在短短四五年的时间内，使成为中国微波炉行业的龙头企业，从93年的试产一万台到98年的近450万台，再到99年产销规模600万台，格兰仕的企业规模不断壮大，而目前还在筹建1200万台的微波炉牛产基地，即将成为全球故大的微波炉牛产企业。格兰仕己连续数年蝉联全国微波炉市场销售及占有率

2、第一，市场份额节节上升，98年市场占有率最高时达到73.5%,创行业最高纪录。经国家权威机构评估，格兰仕的无形资产高达3&1亿元。格兰仕在行业中绝対领先的地位使其逐渐垄断了整个M场，格兰仕惊人的发展轨迹被经济学家称之为“格兰仕现象。2.1成功的战略转移1992年以前，格兰仕是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业，在当吋国内羽绒制品市场述比较好的时候，厂长梁庆德毅然决定寻找新的突破口。格兰仕所在地广东顺德及周围地区已是中国最大的家电基地。如当吋最大的冰箱厂（容声）、空调厂（华宝）、电扇厂（美的）、电饭锅厂（爱徳）、热水器厂（万

3、家乐）等，这些企业产品都是当时的热销产品。然而梁庆徳经过考察.毅然决定选择相对不被人重视的微波炉作为其主攻方向；并且将从事羽绒生产十儿年的积累全部投入微波炉项目。就当吋的情况来看，这的确要冒相当的风险.因为当吋松下、夏普、三菱、日立等都在国内建立了微波炉合资企业，每家牛产能力都达100力台，国内也有不少企业上了微波炉项目，但在1992年国内的市场容量还不到100万台。格兰仕引进当时最先迓的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。1993年试产1万台。1994年集中生产帀场上畅销的儿个型号的产品，以降低成本，产销累达10万台；

4、1995年达到22万台，市场占有率达25%,成为市场的领导者。1994年到1995年.格兰仕衣我国宏观经济处于相对高涨的时期顺利地述行了战略调整,彻底地改变了自己的经营领域和战略方向，的确难能可贵。正是这一时期，许多企业进行了大规模的多元化经营，一些企业迅速进入了金融、房地产、医药到餐馆、保健品、寻呼、广告等与自C过去的主业完全不相关的热门行业，有些企业収得了相当成功。在经济处于热潮,新兴行业的进入障碍较低，而收益乂非常迅速的情况下，要抵描住多元化的诱惑，对每一个企业家来说都是一个巨大的挑战。格兰仕这时不仅没有走多角化，

5、而是全血收缩、将企业的资源全部集中于微波炉的开发、牛产和销售，为企业的发展奠定了坚实的基础。2.2面向阶段的总体战略企业战略一般由总体战略、竞争战略和职能战略三个层次所构成。总体战略主要由领域与地域两大部分构成。领域是指企业经营的行业范围，即“我们现在在做什么？我们未來要做什么？”地域是指企业经营的地理空间，即“我们在何处做？”领域战略依其经营行业数目可分为专业化经营和多元化经营，地域战略依咲经营的地理范围可分为本地、全国、跨国、全球化4种类型。在企业发展的不同阶段，格兰仕的总体战略也有多不同。2.2.1创业阶段格兰仕在

6、以畜毛为原料的轻纺行业从事经营活动，其经营范围具有较明显的前向一体化，即从畜毛的洗涤、整理，到粗梳加工、到染色，再到纺织，最后到羽绒服装及羽绒被生产。由此可判断，格兰仕在一体化战略实施方面有一定的经验和能力。这个阶段的产品主要是供外贸公司出口，口产品的加工和生产大多是以合资经营方式进行，这表明，格兰仕人从创业开始就注重利用外部资源，善于与他人合作，通过内外部资源的优化组合來实现企业的目标。2.2.2转型阶段这个阶段的格兰仕总体战略是以集中一点为核心的，但其集中一•点战略有自身的特点，即在战略性行业转移的背景下的集屮一点，

7、这与企业创业初期的集屮一点战略有较人的不同：前者是将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“某点”，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”；后者是在创业Z初就集中全部资源攻其一点，没有行业转移问题。从这个角度來看，格兰仕的集中一点战略实施的困难度要大，这是因为从原有行业撤岀并不是短时间能完成的，再加上原有行业与新选择的微波炉行业两者的相关程度极低，经营资源的转移量小且效率低。这个阶段的起点是1993年，格兰仕集团的产品销售额中，微波炉所占的份额不超过10%。在其后的过程中，格兰仕集团不断从轻纺行业中撤出

8、，利用积累的奖金不断地扩大微波炉的牛产规模，到这个阶段的终点1997年底，格兰仕集团的产品销售额中，轻纺产品所占的份额很低，成功地从以轻纺业为主转型为家电业为主。集中一点战略的耍点是选择一个鮫合适的“点”，集中全部或几乎一部的经营资源把这个“点”做精、做深、做大，并建立进入壁垒，使竞争者不断退出(主动或被动)，潜在竟