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时间:2019-10-22
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1、战略如何才能落地作为一名“市场老兵”,我的经历及所见所闻,给了我充分的正反经验去认定:战略是决定性因素这个观点,更是不敢苟同“战略走下神坛”这种提法。就对企业成败的重要性来说,如果真的必须放一样东西到神坛上,那也必须是战略,不可能是别的如产品、渠道、资金、社会关系等等。我也曾非常不喜欢“战略”一词,因为我碰到的所有高谈战略的人,都不能回答我的简单问题:我们到底应该做什么才能解决目前的问题?你的解决方法需要的资源我们是否具备?如果你的方法需要我现在不具备的资源,你能不能在我还没有”死掉”之前告诉我如何搞定?每次我先后问这三个问题,第一个问题
2、100%的战略家们都告诉我们应该这样那样,问第二个问题的时候,90%的人已经不能正常回答,基本上没有一个人可以经得起第三个问题通常这个时候,我们只能对视苦笑,说一个字:难!(再此我先插一句:如果企业真的没有思考或想清楚战略,就直接承认自己还不清楚,没有关系,继续摸索思考,没有任何企业任何时候都一定是“战略清晰”的。但如果有了问题,不去思考战略,那就是另一个性质的问题了。)我也讨厌分析头头是道,50、100页PPT,到了提出执行方案的时候,只有5页、10页含糊几句的“策略建议”,因而“形式主义地”要求任何执行方案的页数比分析多2-3倍,制定
3、计划的人必须想清楚,描述清楚具体的做法,而不是让思想停留于策略、建议。在那个时期,我也顺着这种注重“战术”的思路总结了“长征战术”(具体见文后附录摘要)。但是,无论是我作为乙方的咨询经历,还是作为创业者的经历,都在告诉我:没有战略,没有未来;战略上没有清晰的决定,一定会碰到“困境”;只有战略清晰了,路才会好走。先举一个案例。某白酒企业,我们诊断总结企业的问题是:品牌老化、产品老化、营销保守、企业核心特色(优势)彰显不足。提出的解决思路是:以其在业内“独一无二”的产品优势(技术、口感皆无有匹敌者--不是自封,是真实的)。聚焦在这个特性上,放
4、大产品概念,在优势市场推出新产品(经销商渠道支持并乐意合作、成熟市场可以用老产品弥补新品推广的费用),利用这种新产品、新概念、新操作模式等,制造“品牌复苏、强势崛起”这么一个声势-…再利用这个声势向其他“半死半活型市场”进行招商,利用招商的回款投入高端广告,拉动终端覆盖与消费动销,形成一个“正循环”。企业认同这种方向,但在实施过程中,由于企业领导层的变动,对这个策略做了修改:将该新产品投放到一个正在下滑的危机型市场,除了渠道费用外不投入品牌广告的支持。尽管如此,凭借厂家多年的客户基础,加上客户认为厂家这次找咨询公司,是真的要大干一场了,还
5、是很快地实现的近千万元的销售,企业的产品库存也一扫而空。但是,我们始终非常痛苦地提醒企业,这只能是权变措施,要尽快回到原有的战略路径上,否则不会有可持续的发展。结果,又一轮人事调整,企业的政策再次变化,一切回到从前:在品牌、渠道、产品都处在摇摇摆摆的状况下,去追求降低费用、提高毛利。我说案例,并没有指责企业的意思,我们与企业里的合作伙伴都关系良好,企业碰到了一定体制及人事的障碍,只是实在是痛心,甚至有点自责,没有将战略意图坚持到底的能力。但是,那些战略导向清晰的企业又是如何做的呢?再举一个案例,啤酒的:如何帮助市场份额占到80%的地产啤酒
6、品牌抵挡“大品牌”(奥运赞助商)的攻击?如何将一个市场分下滑在20%—下的危机市场,快速(6个月)将市场市场提高到45%以上?第1页第2页第3页第4页第5页
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