当责式管理与AA制

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1、当责式管理与AA制当责式管理是指承担责任的核心，在于实行行动的责任、承诺做对的事并信守承诺交出成果；除了勇于承担外，强调“为成果负责”，不是做完一件事，而是做好一件事。在每天的工作过程中，我们都会经历到一大堆“负责任的”、“不负责任的”、“好像负责任但总觉得哪里不对劲的”。所以，谈责任不能一股脑儿的仅做些呼吁，而应该换个角度来谈责任，把责任这个老弄不清楚也困扰着每个人的问题，重新进行剖析。责任包含了三个主要的概念：AA制。许多人对AA制应该不陌生，它是英文Actingappointment或有人说是allapart的缩写，或有人干脆说Let'sgofifty-fifty或GoDutc

2、h!意思是指亲兄弟，明算账，各付各的账，各买各的单的意思。当责式管理。当责式管理(ManagingbyAccountability)是指承担责任的核心，在于实行行动的责任、承诺做对的事并信守承诺交出成果；除了勇于承担外，强调“为成果负责”,不是做完一件事，而是做好一件事。责任本身。责任(Responsibility)的关键其实来自于回复(Response)他人托付的能力(Ability),许多人被认定为不负责任，事实上即是违背了他人的托付，甚至于置若罔闻；或应该直接把它说成，责任起始于对托付人“回报”的“能力”之意（回报包括了进度的回报与成果的回报，许多人被交付任务后，如石沉大海渺无

3、踪迹，执行状况与遭遇问题，还得要托付人三催四问的，也是不负责任）。首先从AA制与当责式管理来看所谓的责任，因为这个问题困扰着“中国文化式”的组织，其实已经很久了。中国人的人际互动与团队合作，自小就被教育成不要太“斤斤计较”，什么事不要分你我，不要分那么清楚。结果往往使得在人际关系上，许多因为“太不分彼此”、“不知道分寸”，而闹得关系决裂。在团队合作的组织里面，常常因为“分工”不清楚，而弄得“合作”不成。绩效好的时候争功，绩效差的时候诿过。这种基本权责都分不清楚的戏码，在我们身边的绝大部分组织里，天天都热闹地上演着，它恐怖地侵蚀着我们的团队士气与和谐，并大幅地增加组织内的沟通与猜疑成本

4、。中国人都知道，每个传统持家的人都必须掌握一个家庭的开门七件事一柴米油盐酱醋茶；同样的，每个经营公司的人也都必须知道，一个公司开门的五件事一进销存毛账，是多么的基础而重要。进货、销货、存货、毛利与账款，是公司管理的最基本指标。可是，在公司里面，它的责任有没有被划分清楚？谁应该为这“开门五件事”负责？或是说哪些个功能性单位应该负责这五件事？一个公司的毛利逐年下滑，谁该负责？是销售、是研发、是计划、是采购、是制造、是大家，还是都应该落在总经理一个人的肩上？如果大家都应该“一起负责”，那就表示“没人负责”；如果都应该是总经理负责，那么表示这些一级单位都不能负责这些指标的达成，那么这些单位的

5、基本功能是否没有发挥？公司内的权责是不是应该先做些最根本上的厘清？许多公司推行绩效管理，如果连最基本的开门五件事的负责单位都说不清楚，难道不是舍本逐末？当然，就算能说清楚负责单位的企业，也可能错误百出。例如，我常常问企业，存货过多是谁的责任，竟然有许多人会说是米购。我们需要的是，在公司内部，对于某些特定的任务或指标，负起''当责”的单位或职务，能够在他们整合不同功能单位、不同资源、不同工作顺位之下，把工作做好，把任务圆满完成。组织的问题往往不在纵向的指挥监督，而在横向的整合协调。这些年在组织内部盛行横向整合的项目经理(ProjectManager)或产品经理(ProductManag

6、er),就是因为我们在推动一些项目，推出一些产品的繁复过程中，需要有人以“AA制”及“当责式管理”把“责任”真正的扛起来，“横向整合”而非“纵向指挥”，把事情干干脆脆的主导完成，不说废话与理由。第1页第2页