绩效管理策略

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1、中小民企绩效管理策略一HR管理策略（一）安徽省华力控股有限公司HR负责人：汪平安在博文《人力资源管理未来发展趋势的思考一与彭剑锋教授商榷》屮笔者曾表达过这样的观点，即“人力资源管理由技术主义为主要特征转向以策略主义为主要特征”，策略在实践中将越来越成为推动人力资源管理不断取得新局面的动力，甚至可以说没有策略的人力资源管理将是无效的。笔者结合多年的人力资源管理实践，将以系列篇章的形式总结和梳理人力资源管理各坏节的策略和技巧，以期与读者进行充分的交流和探讨。本文所阐述的策略是显苦区别于通常我们所说的技术的范畴，是特指为正确有效使用技术从而达到目标的技巧和手段的总称。绩效管理作为人力资源管理十分重耍

2、的环廿，在很多企业推行得效果都不尽人意，绩效管理技术屡屡失范。依笔者的总结和思考，主要是金业在推行过程中崇尚所谓的技术主义,而忽视了具推行的策略和技巧。下面笔者就结合这些年的探索和总结，就绩效管理的策略问题做一番梳理。一、主体选择策略。直线部门自主权最大化和责任最大化是主体选择策略的核心。绩效管理工作屮的主体包括绩效管理体系构建的主体，绩效管理推行的主体，绩效管理审计的主体等等。绩效管理的主体选择是绩效管理是否成功的而提，不少企业绩效管理一般都是高层决策、人力资源部构建和推行、职能部门具体执行制度，这也是一般企业通行的做法。我们发现在进行绩效管理的过程中抵触最人的往往就是玄线部门，总是感觉他们

3、不能按照人力资源部的政策意图行事，虽然进行积极的沟通和培训，他们似乎总是有理由搪塞人力资源部和高管，其实这是绩效管理主体选择的错误。应该说，除了借助外脑以外，企业的绩效管理的体系构建工作从一开始就要计直线部门成为主角，让直线部门充分参与到体系构建的各环节外，更重要的是让他们决定采用何种方式方法来推行，把绩效推行的使命和责任一同打包给他们。人力资源部主要是提供方法和工具，协助他们理清考核的流程和关键要点，在其中的角色就是专家和服务者；绩效推行环节要把绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈等全流程的管理职能都放到直线部门，同时要非常清楚的理清每个环节人员的管理责任，责任一定要落实到人；人力资源部主

4、要是构建绩效推行的原则和方向，并成立绩效管理委员会等类似的纽织，和高层一起开展绩效管理审计，通过市计來促进绩效管理的落实。二、强化渗透策略。强化绩效管理的引导与渗透是绩效管理取得良好成效的动力源，其屮牵引机制、绩效跟踪审计、绩效授权、绩效评比、绩效激励是强化和渗透的重要手段。绩效管理牵引策略。绩效管理首先要和激发人的动力结合起來，要和人的整体利益融合到一起。绩效管理的设计耍始终把激发人的动力作为着力点，绩效管理的冃标设计要充分考虑调动人的积极性和创造力，引导人的高尚动机；绩效管理要紧密结合当事人的职业能力提升和职业发展，一方而通过绩效管理系统切实讣当事人提升职业能力和水平，另一方面绩效的过程要

5、和个人的职业发展紧密结合在一起:绩效管理的结果要和员工的薪酬收入等物质利益以及各方面的精神荣誉紧密结合起來。绩效管理授权策略。这里的授权既包括绩效全流程的职能丄作的授权，还包括绩效管理方法和策略的授权。首先把绩效管理屮绩效计划、绩效跟踪指导、绩效考核、绩效反馈和辅导等原本属于直线部门的工作下放给他们，更重要的是把绩效管理的具体的方法和策略也授权给直线部门，而不是整个系统都使用整齐划一•的管理技术。不同的职能部门或不同的分公司、事业部都町以根据自身的特点和单位带头人的管理风格进行绩效悸理的设计，高层和人力资源管理部门主要是把控人力资源管理的方向和基本管理原则。绩效管理评比和审计策略。绩效管理要成

6、为不同单位n标管理的一个重耍指标，通过构建合理系统的评价办法，周期性评比不同单位部门的绩效推行的成果，激励和鞭策各单位持续推进这项工作。同时市高层管理人员和人力资源部门组成绩效跟踪审计委员会，对绩效管理的成果进行阶段性审计和评价，并根据评价结果进行奖惩。三、匹配策略。绩效管理要和企业的发展阶段相匹配，要和企业战略匹配，要和领导者风格相匹配。•企业发展阶段相匹配。不同阶段绩效管理推行的范围以及技术的选择是不同的，具体见下表：发展阶段绩效推行范围绩效技术选择初创期关键部门MBO发展期团队KPI稳定期中层及以上人员，或全员BSC衰退期团队KPI复苏期全体人员BSC与企业战略相匹配。一般来说绩效管理是

7、企业战略落地的一个I-分重要的工具，企业战略决定了绩效管理的方式、广度和深度。如企业以扩张为主要特征的战略意味着绩效管理要强化绩效管理的深度，加大绩效激励的力度，甚至通过强制分布激活团队的竞争力，同时关键指标总是和扩张的战略内涵紧密结合在一起，而维持战略或收缩战略则和反，更加强调绩效总休上的和谐和平衡。与领导者风格相匹配。领导者风格是管理人格化的一个I-分重要的参考，有什么样的领导风格或群体风格，