绩效管理操作策略

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1、人力资源管理核心难题与解决之道绩效考核与管理操作策略孙斌留选用育人力资源规划招聘甄选用工制度观念转变技能提升梯队建设工作分析劳资关系薪酬福利绩效管理企业文化员工关系职业生涯规划现代企业人力资源管理的核心职能使命战略核心价值观愿景人力资源战略与规划业务流程组织架构组织文化员工关系管理战略绩效管理程序关系模型工作设计/工作分析胜任素质招募甄选工作考核能力评价培训/开发薪酬管理解雇/退休职位变动绩效管理绩效考核是一种正式的员工评价制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理

2、者与员工之间的一项管理沟通活动，考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和成就感。绩效考核——绩效——绩效（performance）指的是活动的结果和效率水平，在人力资源绩效管理中，绩则指业绩，包括完成工作的数量、质量、成本、费用，一般特指工作结果；效是指效率和效益，包括完成时间、完成工作的程度和有效性、一般特指工作过程。绩效管理——明确企业战略，对企业战略目标进行分解、细化，并通过沟通与协商使企业战略

3、目标落实到部门和个人，使人力资源的管理行为和组织目标的实现相互配合，从而通过目标检验与改进，推动战略执行，提高企业经营业绩和竞争能力的全过程。绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效考核一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于沟通与绩效改进侧重于判断和评价伴随着管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评价重要提示考核不是考勤绩效评估、评价不是考核考核不是年终的一阵乱忙为什么要对绩效进行管理？保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管

4、理者的有效管理手段通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。企业的期盼员工的期盼实现目标明确战略与使命组织与主管期望价值分配基础人力资源保障优良的企业文化给（公正）说法工作反馈渠道明确贡献认可与成就感提高技能个人职业发展权然后知轻重；度然后知长短，物皆然，心为甚你不可能管理你所不知道的你不可

5、能知道你所不能衡量的你能衡量出什么就能得到什么你能衡量什么就应当对什么给予回馈，否则不如不衡量绩效考核直白——一事一板，一板一追，一追一果开会＋不落实=0布置工作＋不检查=0检查工作＋不（奖惩）激励=0企业实施绩效考核就像员工工作之后就要结算工资一样正常企业目标实现和员工个人利益的保障绩效管理系统涉及的内容原则与对象组织与管理考核主体考核层级管理人员的考核考核周期考核方法、工具考核流程考核内容与考核计划绩效实施过程的管理绩效（反馈）面谈结果运用策略1、原则、对象客观性谁了解谁考核干什么考核什么公开性主观努力结果2、组

6、织与管理管理领导小组——设计、组织、监控、协调、服务人力资源部扮演的角色绩效、薪酬制度及其修订的审定部门及岗位考核结果的评议和审定员工薪酬的调整和考核申诉的审议处理考核薪酬相关重要事宜的审议处理人力资源经理机制建设者组织者监管者咨询/宣导者机制优化者直线经理参与制定者执行者部门推动者验证者改良建议者合作者绩效伙伴直线经理与人力资源经理的角色分工3、考核层级设置及管理策略层级一：重点把控部门考核；层级二：部门操作，监管跟进；部门结果与个人结果关联两步走策略控制办法：审核/绩效分配总量控制/强制分布部门考核的必要性促进部

7、门间工作协作配合；促进部门的团队建设，避免各自为战；激发集体警觉，及早发现问题和改进；突出重点；考核结果可立体运用。4、考核主体的设计策略被考核对象直接主管关联部门直接下属关联部门外部客户自我评价提高自我意识，使员工认识到自己的优点和不足；促进员工对绩效评估过程的支持；有助于主管人员发现员工在自我认识和对绩效评估认识上的问题；识别员工自身的培训和发展需求；可作为绩效考核的辅助手段和参考依据。自我评价注意点：员工素质与企业文化必要性——责任主体、分工主体、了解（工作/人）现实性——依赖、情感、利益关系直接主管考核及其困

8、惑绩效提升目标达成支持、辅导主管部属逐级考核利弊分析责任明确，全员参与；适宜于专业性强且其他部门难以反馈的工作；符合谁了解谁考核的原则。工程浩大，设计工作繁杂；重点不突出，实施难度大；考核主体单一易受人为因素影响，并产生连锁反应；监管难度大、成本高，易生隔阂；培训沟通及管理要求高，思想难统一，协调难度大；领导往往没有时间；有时会出现“钉子户”。