效管理浅析企业绩效管理

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效管理浅析企业绩效管理浅析企业绩效管理贵州林华矿业有限公司黄毅摘要：绩效考核是一套正式的、结构化的制度，主要是用來衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。通过绩效考核，对以评价员工的实际工作效果并对其进行针对性的奖励和惩罚、了解员工的发展潜力，最终实现员工与组织的共同发展。良好的绩效管理是全方位考虑绩效管理的全过程，而不是指重视怎么考评？怎样打分的问题。笔者将从绩效管理的七个方面进行分析，来论述绩效管理的全过程以及企业绩效管理的重要作用。。关键词：人力资源绩效管理一、绩效管理的含义及特点1、绩效，是指具有一定素质的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程屮表现的行为①。而员工的工作绩效，是指员工经过考评并被企业认可的工作行为、表现及结果。员工工作绩效的高低直接影响组织的整体效率和效益。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量和效率等方面的完成情况；而对员工个人而言，绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。2、绩效有三个特点，多因性、多维性和动态性。（1）多因性主要是指绩效的好坏不是由单一的因索所决定的，而是要受很多主客观因索的影响。从现代科学技术与心里学的研究中1表明，员工的绩效主要受能力、激励、机会、环境四个因索的影响。能力就是指员工的工作技巧和能力水平。在其他因素不变的情况下，员工的能力越成，绩效越显箸，能力与绩效是成正比的。而能力的高低又受多种因索的制约，包括个人的体质、智力、受教育的程度、工作经历等。激励则指的是员工的工作态度，也就是他们的工作积极性。员工积极性的高低収决于主观和客观两方面的因素，主观方血的因素包括员工的世界观、个人需要、兴趣、个性等，客观方而的因素有工作环境、领导评价、协作关系等。机会有很大的偶然性，比如说,某项任务分配给员工甲，员工乙当时不在或因纯随机性原因而未被派给此项任务。可能乙的能力与激励均优于甲,但却无从表现,所以这个凶素是不可控制的。环境凶素是影响绩效的一个外部因素，但却有着不可忽视的作用，比如工作场所的物质条件、设备配备、原材料的供应以及工作程序等。（2）多维性是指一个员工工作绩效要从多方面进行考察，不能只看一个方面。比如说一位部门负责人，他的工作绩效不仅从他管理的部门的经营指标反映出来，而且也包含他对部下的监控、指导以及他在工作中的创新等等。因此，对员工的绩效进行考察，要沿多种维度进行，才能作出全面的恰如其分的评价。（3）动态性是指从时间上來说，员工的绩效会由于员工的能力、激励状态以及环境因素的变化1佃处于动态的变化Z中，原来差的随着时间的推移町以变成好的，反Z,原来好的也有可能变成羌的。因此，对员工的绩效要用发展的眼光来考察，从激发员工的积极性着眼进行绩效考评工作。二、绩效管理的作用1、绩效管理在组织管理中主要有五个作用 （1）它有助于组织内部的沟通。当员工认识到绩效管理是一种帮助辅导的过程而不是被迫考核的过程时，他们会更加积极地配合和2坦诚和待。当组织的弑围被这种理解所包围时，管理者与员工的关系才能更加的友善，组织3（2）为人员的配置和筛选提供依据。通过绩效管理实践，组织可以概括各个职位的冇效行为，逐步总结出满足组织文化和职位需要的人员特征。将这些内容纳入组织的人员配置和筛选体系，可以帮助组织更好的实现人岗匹配的目标。（3）班组组织更有效地实行员工开发。绩效管理主耍目的之一就是了解员工在工作屮的优势与不足，进而帮助他们捉高和改进绩效。结合绩效考核的结果，主管人员可以帮助员工结合自身特点制定绩效改进计划和职业生涯规划。（4）它可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果。通过绩效管理，组织町以在考察前期人员招聘和培训的实际效果。比如，企业的新员工是否能够满足企业的需要，参加培训的员工是否将培训内容应用到了实际工作屮，培训对于员工绩效的提升是否有显著影响，这些问题都可以通过绩效管理过程加以回答。客观评价了这些计划的实施情况会为未來的员工招聘和培训奠定良好的基础。三、绩效管理的计划1、绩效计划是绩效管理的笫一个环节，也是绩效管理过程的-个起点。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认町的过程。它耍求组织与员工对绩效H标有清晰、明确的认识，并将这种共识落实为绩效计划书。而这个计划的制定需要组织屮不同人群的参与：人力资源部门对绩效管理的监替与协调负主要责任，各级主管人员要参与对绩效计划的制定，员工也耍积极参与计划制定的过程。绩效计划的制定是一个口上而下的过程，也是将组织绩效分解成个人绩效冃标的过程。2、绩效计划的目标可以分为两类：绩效口标和发展口标。绩效目标來源于组织目标、部门目标和个人目标，主要用于描述员工应执行的职位职责和应完成的量化产出指标。一•般来说，具冇一定挑战性的目标冇利于员工的发展。发展目标指支持员工实现绩效目标、促进4员工自身发展的能力标准，主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为。3、绩效计划的内容主要包括有员工在该绩效周期内的工作口标以及各工作口标的权重；完成目标的结果；结果的衡量方式和判别标准；员工工作结果信息的获取方式；员工在完成工作中的权限范围；员工完成工作盂要利用的资源；员工在达到H标的过程中可能遇到的困难和障碍以及管理者能够提供的帮助和支持；管理者与员T进行沟通的方式。四、绩效的监控与辅导1、如果说绩效计划是绩效管理的起点，那么绩效的监控与辅导就町以说是作为连接绩效计划与绩效考核的一•座桥梁，它对于绩效计划的顺利执行和绩效考核公正客观的执行起着及其重要的作用。2、绩效的监控就是指在绩效考核期间内部管理者为了掌握下加的工作绩效情况二进行的一系列活动。它主要通过管理者和员工持续的沟通，观测、预防或解决绩效周期内町能存在的问题更好地完成绩效计划，其优点就在于可以随时发现员工工作屮出现的问题并及时加以调整。在这个实施阶段中管理者需要完成两项工作，-•个是准确的记录并定期的汇总员工工作中的关键事件，为日后的绩效考核奠定事实基础；另一个就是绩效执行情况与员工进行必要的沟通、交流。 3、绩效的辅导则和监控却是两个目的完全不同的绩效实施环节；它是指在掌握了解下属工作绩效的前提卜为了提高员工绩效水平和口我效能感1何进行的一系列活动。辅导的内容主要有两个方面，一个方面是探讨绩效的现状；另一个就是寻找改进绩效的方法。绩效辅导的步骤包含了六个方面的内容，第一就是收集资料；笫二是定好基调，第三要达成一致的意见；第四需要探索；第五要制定计划；第六就是要给了信心。五、绩效管理的考评方法51、绩效考评方法的种类有1）、行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比校法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要冇关键事件法、强迫选择法、、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。2）、结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。3）、综介型的绩效考评方法，主要冇图解式评价量表法、合成考评法、口清口结法和评价中心法。2、方法有很多要选择适合各单位实际情况的，我比较倾向H清日结法，这种方法能全方位地对每人侮天每一件事进行清理控制，能做到“日清FI毕，日清日高二它也叫OEC法，表示为”全面的S表示为“每个人，每件事，每一天S“C”表示为“控制和清理豊OEC管理法是根据金业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分析量化为具体指标的前提下,通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一•种行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法，海尔公司使用了这种OEC法取得了非常好的效果。3、绩效考评体系的设计也非常关键，如果从绩效考评的对象和范围三区分，就可分为两种体系，-•个是组织绩效考评指标体系，另-•个是个人绩效考评指标体系；如果从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分，就冇三类绩效考评指标体系。1）、品质特征型的绩效考评指标体系；2）、行为过程型的绩效考评指标体系；3）、工作结果型的绩效考评指标体系。绩效考核是一套正式的、结构化的制度，主要是用來衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。通过绩效考核，对以评价员工的实际工作效果并对其进行针对性的奖励和惩罚、了解员工的发展潜力，最终实现员工与组织的共同发展。六、绩效管理的反馈面谈1、绩效反馈面谈的F1的主要有：1）向员工反馈绩效考核的结果。绩效考核结束后，员工有权利了解自己在本绩效周期内的业绩是否达6到既定目标、行为态度是否符合预定的标准，这便于员工对自身的工作有正确、客观的认识。2）向员工传递组织远景的目标。在面谈中，可以将工作目标与组织的远景结合起來，让员工了解企业发展大方向的同吋，感受到一•种具体的目标。3）弄清员工绩效不合格的原因。绩效的冃的是改进绩效，在改进绩效Z前，铮理者需要和员工共同分析造成绩效不合格的原因。只有找到病因，才能对症下药，找到改进绩效的方法。4）为下一个绩效周期工作开展做好准备。绩效管理是一个循环往复的过程。当一个绩效周期接近尾声吋，管理者需要为系一个绩效周期工作开展做好铺築工作。从而在绩效反馈面谈中，管理者不仅要找到改进绩效的方法，还耍将改进绩效计划落实到新的绩效合约中，敦促员工提升绩效的水平。2、面谈的作用主要有三个，1）为评价者与被评价者提供了沟通的平台，使考评公开化；2）它能够使员工客观地了解口己工作中的不足，有利于改善绩效；3）绩效反馈可以通过主管人员和员工的真诚沟通，消除组织目标与个人目标之间的冲突，增强纟R织的竞争力。 七、绩效结果的应用从人力资源管理的各个环节上看，绩效考核的结果可以应用于招聘、人员调配、奖金分配、员工培训与开发、员工职业生涯规划。 1、绩效考核应用于衡量招聘结果。招聘和甄选的最终忖标是选择顺应组织发展和职位需要的任职者。招聘是否有效，要通过新员工在一段时间内的绩效考核结果来衡最。如果绩效考核的结果令人满意，说明招聘工作比较成功；反之，就要进一步寻找原因。2、绩效为人员的调配提供依据。绩效考核的结果为员工晋升、调整、淘汰捉供决策支持。如果员工绩效较出色，可以考虑让其承担更多的责任；如果员工的绩效较差，可以考虑通过职位调整改善他的7绩效水平；如果经过多次工作调整，绩效结果仍不能令组织满意，就要考虑将其解聘。3、绩效考核为奖金分配捉供依据。将绩效考核的结果应川于薪酬发放，可以强化薪酬的激励作用。目前很多组织倾向于将薪酬与绩效挂钩，挂钩的方式主要有两种：第一，绩效与一次性的绩效工作或奖金的发放对接；第二，绩效与固定工资基数的调整对接。4、绩效考核应用于员工培训与开发。绩效考核的结果nJ以加深组织对员工工作能力；素质水平的认识，尤其是员工的劣势与不足。据此，人力资源部门可以制定更冇针对性的员工培训计划，帮助员工弥补不足、提升绩效。另一方面，绩效考核的结果也可以用于衡量培训的有效性。如呆通过系统培训，员工的绩效有所提升，说明培训是有效的；如呆绩效没有得到提升，则培训可能是低效甚至是无效的。5、绩效考核应用于员工的职业生涯发展规划。员工的职业生涯发展规划是组织根据员工冃前的绩效水平，与员工协商制定长期的工作绩效改进计划和职业发展路径的过程。通过绩效考核的结果，主管人员和员工都可以清晰地认识到员工的优势和不足，经过沟通和讨论,员工便能更加了解工作目标、明确自身的发展路径。结束语企业人力资源绩效管理是竹理者和员工持续沟通的过程，它是由绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效沟通以及绩效改进等环节构成的持续不断的循环过程。人力资源绩效管理是企业姚松柳责任编辑，人力资源管理专业知识与事务（中级）•北京：中国人事出版社，20088[2]安鸿章主编，金业人力资源管理帅（二级）.北京：中国劳动社会保障出版社，2007[3]郑吴志方微Z责任编辑，管理文库人力资源管理（第二版）•广州：中山大学出版社,2004