浅谈施工工地绩效管理看法

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1、浅谈绩效節里看法绩效管理是企业战略落地的载体,是企业价值分配的基础，也是调动员工积极性和责任心的有效手段。为了更好的认知绩效管理、树立正确的绩效管理理念，积极投身其中助推绩效文化的形成，公司2013年6月29日为所有员工下发的《绩效管理体系》和《绩效考核评价与薪酬分配管理办法》,为更好的理解什么是绩效管理，如何在今后的工作中贯彻落实绩效管理工作，都让我们从中收获颇丰。结合本项目实际情况及公司下发的文件谈些具体看法。一、项目管理考核岗位的范围（即考核对象）有哪些？为了体现绩效管理的公平、公正、公开、稳定、参与、客观的原则及调动员工的积极性和责任心，我认为考核对象可以为本项

2、目部全体管理人员、司机、门卫及各班组长。二考核评定组如何组建？考核评定组的建立决走着绩效管理的成败，决定着公司及全体员工的利益。绩效管理、绩效工资还存在一些不足,如破坏团队合作、员工为了追求高绩效对工人和建设方做岀高费用承诺而增加项目成本、增加领导腐败行为等，所以考核评定组的建立显得尤为重要，成立考核评走组不能框而论之草率决之，一个工程项目的绩效是靠团体的力量来实现的，绩效管理不紧是要靠绩效工资来体现，更重要的是凝聚团队的力量，广思集益通过互相学习来提高每个人的综合能力水平。综上我认为考核评定组成员应由项目经理及各岗位人员协商确定具有良好的团队意识，擅于沟通，有主见，公

3、平公正，实事求是，对各岗位技能都有一定了解，能激励鼓励员工的人员。针对员工绩效考核，为避免考核组考核失实与偏差,项目经理为调控者，有权力对其考核进行调整与控制，并最终给予审核和确认。三、各岗位考核内容？项目经理：领导能力、策划能力、工作绩效、责任感、协调沟通、授权指导、品德言行、成本意识、岀勤及奖惩。非项目经理：专业知识、工作绩效、责任感、协调合作、发展潜力、品德言行、成本意识、出勤及奖惩。具体内容可参考〃项目部人员绩效考核表〃。四、各岗位考核标准？根据考核成绩,分为四个等级：优秀、良好、一般、较差。各等级考核成绩标准如下:优秀：不低于90分z有资格晋升一级工资。良好：

4、不低于80分，保留原级。一般：不低于65分，保留原级。较差:65分以下，有降一级工资的资格。五、考核频率？绩效考核频率是最明显的影响绩效考核效果的因素之_，由于施工工地现场繁杂，有许多不可抗力因素可能影响绩效，所以周期太密集并不能看出实际性效果，周期如果太长员工等了一年却获得了一个并不积极的反馈，这样绩效考核又失去了原有意义，所以我认为考核频率应采用季度与年度相结合的方法，季度进行过程考核,年度进行个性总体回顾总结,制定目标指导下一年度工作。六、如何建立健全绩效管理反馈机制?绩效管理之所以区别于一般意义上的简单考核,关键一环就在于它引入了双向沟通机制，注重考评结果的及时

5、反馈，使员工由原来完全被动的角色变成了_个主动参与的角色，引起了员工心灵上的共鸣。在反馈机制不健全的情况下，对于被评为优秀的员工来说，由于他彳门并不知道自己的D那些长处获得了上司的青睐，所以很难再接再厉，更上一层楼，相反还可能会弄巧成拙，朝错误的方向发展下去。对于被鉴定为不合格的员工来说，他们也弄不明白自己的不足在哪里,所以也很难修正自己的错误,获得技能的提升，最后要么在忿忿不平中离开企业，要么整日胡乱猜疑,无法正常开展工作。所以我认为绩效反馈最好以书面和沟通的形式，书面形式（即岗位的考核内容）上要有详细的评分数据及评价意见，如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同

6、意见，可以在一定时间内通过沟通的形式解决,沟通的时候最好适当给员工一些鼓励，而不是不停的指责员工的缺点。七、绩效考核采用何种考核方法？常见的绩效考核方法有360度考核法、KPI考核法、BSC考核法、目标管理法。通过学习我认为目标管理法相对来说比较适合施工项目实际情况。目标管理法通之所以能得以推广原因在于这种做法是与人们的价值观和处事自学相_致的，例如，人们都认为〃很有必要依每个人所做的贡献而给予一定的回报、奖励〃是干真万确的。目标管理法得以推广的另外一个原因还在于它能更好地把个人■组织目标有机结合起来，达到一致，而减少下述这种可能性，即员工们每天在忙忙碌碌，但所做的事却

7、与组织目标毫不相干。目标管理法的具体操作，可以分为以下四个步骤：第一步：建立每位绩效评估者所应达到的目标。在许多组织中，通常是上级评估者与被评估者一起来共同制定一目标。目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。第二步：制定被评估者达到目标的时间框架。即当他们为这一目标努力时,可以合力安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么。第三步：将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。这样评估者就能够找出原因为什么未能达到的目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设走的目标。这一步骤能有助于决定对于培训