做一个优秀的管理者1

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1、做一个优秀的管理者张国宪企业的本质：决定企业性质最重要的原则是经济绩效。管理是一种实践而不仅仅是一种科学或者一种专业。企业精神也必须通过管理层精神来塑造。如果一个企业未能取得应有的绩效，我们完全有理由去更换一名新的管理者，而不是去更换新员工。22021/8/30管理的三项职能：管理企业、管理管理者、管理员工及工作。如果为了眼前的利益而危害长期利益，甚至企业的生存，那么就不是在解决企业的管理问题。许多管理者在位时能创造伟大绩效，但当他们不在其位后，公司就后继乏力，快速衰败。管理者要注意平衡现在与未来，

2、采取负责任的管理行动。企业设定绩效与成果目标的8个领域市场地位创新生产力实物和财力资源获利能力管理者绩效和培养管理者员工绩效和工作态度社会责任42021/8/30人力资源部的工作重点5公司人力资源部工作的重点不能仅仅停留在员工及其工作，无论这种工作何其之多。人力资源的重点工作应该是对管理者的管理。2021/8/30案例分析：缺乏管理者是福特衰败的主要原因20世纪20年代初期，福特公司占有美国2/3的市场，15年后市场占有率却沦落为20%，而且在这15年间，福特公司据说是一直处于亏损状态。本来大家讲希

3、望寄托在老福特儿子的头上，等着他的儿子接班后重新再造辉煌。但是儿子却早早去世，而老人继续活着。这个事件引起的社会恐慌是很大的，否则福特倒闭将危机美国经济。当然，福特公司陷入危机的原因是多方面的，但是老福特管理不善是最主要的原因。在经营10亿美元的庞大事业时，有系统且刻意的排除管理者角色，派遣秘密警察监视公司所有主管。而秘密警察的头子贝内特在这段时间扶摇直上，成为公司权力最大的主管。另外，他每隔几年就将第一线领班降级，免得他们自以为了不起，忘了自己的饭碗全靠老福特先生之赐。公司主管全是他的私人助理，只

4、能听命行事，绝不能实际管理。他深信亲信会密谋背叛，很缺乏安全感。1944年福特开始复苏是美国企业管理的一首史诗，老福特的孙子福特二世采取了目标管理，事业部制（成立了15个独立事业部），等等，在汽车市场占有率直线上升，这些奇迹，完全归功于福特公司彻底改变了对管理者的管理原则。类似的案例还很多，直到今天在英文中政府的部长与秘书（secretary）还是同一个字。62021/8/30福特衰败复苏的案例结论企业不能没有管理者，经营企业与管理私有财产是截然不同的。管理者的工作是复杂的，即使在小公司中，都不能由

5、一个人在众多助手的帮助下完成工作，而必须建立有组织的整合性团队，团队中每一分子都履行自己的管理责任。管理者的功能与责任永远由其任务来决定而不是通过老板授权来决定。小生意一旦发展为企业，就不能单从企业所有者授权角度来定义管理的功能。否定或者贬低管理的功能，就会毁灭整个企业。72021/8/30小故事：他们在做什么？有人问三个石匠他们在做什么。第一个回答：我在养家糊口；第二个边敲打边回答：我在做全国最好的石匠活；第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说到：我在建造一座大教堂。员工的愿景必须与企业的整体目标一

6、致。我们不能靠态度与行为解决企业的管理问题，因为结构决定行为。每一位管理者的目标都应该说明他对于公司所有经营目标的贡献。要防止不同单位之间各据山头，党同伐异，彼此嫉妒倾轧。靠压力进行管理不是好方法，是对自己无能的一种承认，他是管理者不懂的计划的标志。自我控制意味着更强烈的工作动机，要将决策权下放到基层。82021/8/30企业的精神这里长眠着一个人/他知道如何在其事业中/起用比自己更好的人----卡耐基墓志铭重要的是能力，不是残疾----为残疾人找工作而设计的口号1、让平凡的人做不平凡的事。2、良好

7、的企业精神真正的考验不是“大家能否和睦相处”而是强调绩效而不是一致。3、重视诚实正直，追求正义，在行为上树立高标准。诚实正直的品格是对管理者的绝对要求，是管理者必须具备的特质，不能等他升任某职位时才开始培养。管理层不应该重用一个将才智看得比品德更重要的人，因为这是不成熟的表现。4、“在这里你不可能发财，但也不会被解雇”对公司的伤害很大，企业精神的第一要求是要有高绩效。5、不要根据缺点有无来评价员工，要根据绩效高低来评判；不根据你没有做什么来评价员工，而根据你做了什么来评价员工。6、不应该让高管变得太

8、注重安全感。企业无法买到忠诚，只能赢得忠诚。7、单单金钱奖励还不够，还有声望与荣誉。8、不要让管理层完全依赖近亲繁殖，结果变得自鸣得意、自我封闭。企业必须持续引进外部人才，而不是等到危机才寻求外援，这样才可以避免危机，未雨绸缪。92021/8/30高层管理者要从事务性工作解脱出来瓶颈通常都处于瓶子的顶端。许多高级管理者都被外在的压力与紧急事件占据了工作时间。抓着自己擅长于熟悉的功能性工作不放的高管其实不在少数。只有系统化的安排顺序，才不会把时间和精力浪费在不重要的琐事