浅谈医院的特色发展

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1、浅谈医院的特色发展摘要：特色技术和特色科室是医院最重要的竞争力。特色发展是医学和医院发展的需要，它有一个长期积累的过程，但是对一个医院管理者来说，要有抓住机遇、主动出击、找准苗头、培育发展的意识。不仅要善于保持原冇的特色，更要不断发展新的特色，实施可持续发展战略。在特色技术和科室的保持和发展上，学科的人才选拔和培养是关键；

2、何认清形势、掌握动态，保持清醒头脑，不断更新观念则能够起到保证作用。关键词：医院特色；医院管理；可持续发展无论是营利性医院述是非营利性医院，医院运作的企业化和市场化已经毋庸置

3、疑。既然把医院推向市场，那么竞争口然就成为页院发展的永恒话题。靠什么赢得竞争的主动权？凭什么占有更多的医疗市场份额？人们首先想到的是人才队伍、服务质量、駛件条件，甚至包括自我营销等。诚然，这些的确是医院重要的竞争“资木”，但是，我们不能忽略另一个更为重要的竞争力，即医疗特色，只冇医疗特色才是最持久的竞争力。1医院特色的形成医院具有企业的一般特征，但是医院文化和企业文化、医院的发展轨迹和一般企业发展的轨迹差别很大。医院的人才建设、硬件配设和更新，以及技术沉积需要更t的时间和更多的努力，形成特色和品

4、牌效应需要数十年、数代人的不懈努力。我国加入WTO之后，民营医院崛起，但是鲜有组建综合性民营医院者，绝大多数民营医院规模较小，而11多是专科医院。据业内人士透踞，现今每天新增的民营医院和倒闭的民营医院数几乎对等，而在卫生系统的政策层面上，是鼓励民营医院的生长和扩张的，那么为什么不少民营医院常常而临生存困难的尴尬呢？原因正是缺乏技术特色，没有品牌效应，甚至管理者们还没有晶牌意识［1］。而技术特色是不可能通过非技术服务和硬件设施来弥补的，需要技术积累，需要人才积累，更需要形成特色。医院特色的形成有三

5、个过程或需具备三个条件。1.1长期工作的积累上海长征医院的前身是创伤外科医院，20世纪50年代初就有百余张床位的规模，而且有一代技术过硕的骨创伤外科专家。组建长征医院以后，骨科自然成为医院的重点科室，即使经历了文化大革命的冲击，特色仍然没有丢失。“文革”以后，无论是历届医院领导，还是科室主任，对骨科的人才培养、学科建设、科学研究、新技术和新疗法的应用等都倾注了大量的心血。医院在政策上包括人才激励机制、学术和学科带头人的选拔与培养、仪器设备购置、基金和科研经费中请、科室规模的扩张等都给予了更多的政

6、策倾斜。50余年的发展，长征医院骨科已经具备158张床位、4个病区，在各种脊柱疾病、骨肿瘤、关节疾病、功能重建、骨创伤等方面形成了全方位的优势，截止2002年，仅脊柱外科手术就突破1万例，在国内领先。目而，长征医院骨科是中国人民解放军创伤外科研究所、上海市临床医学中心、国家卫生部重点学科。多年来t征医院骨科还为地方医院的骨科输送了大量的人才，许多人才曾经或正在不少地方医院担任骨干角色，并做出了重要贡献。从某种意义上讲实现了军队和地方的人才资源共享，其实这木身也是人才特色的一种体现。“冰冻三尺非一

7、日Z寒”，是强盛学科发展过程的诠释。1.2医学科学发展的要求医学是在不断进步、不断发展的，近年来生物医学，包括生物物理学领域的成果不断涌现，在此基础上新技术、新疗法的产生速度非常惊人。机遇常常是稍纵即逝的，医学的快速发展，耍求我们迅速抓住机遇，瞄准前沿，也许在“不经意间”一个特色项目诞生了，一个特色科室成长To但事实上，“不经意”是不可能的，“机遇常常降临于有准备的头脑”，只要有准备，机遇就会来临。但是如何能够把握机遇、发展特色呢。1.2.1医院管理者和学科带头人必须貝有通畅的获取信息的渠道我们

8、需耍快、新、准的医学发展信息，但并不容易。学科或学术带头人由于对本专业发展情况的了解比较直接，渠道也就比较通畅，而要保证医院管理者，尤其是决策者的信息渠道通畅并非易事，这既需要管理者木人具有强烈的“保新”意识和沟通意识，也需要基层人员主动配合，善于提供有价值的信息。1.2.2决策人员必须具备高超的甄别能力信息源，尤其是来自于科室的信息源有可能是不准确的、可能是过时的、可能是经过有意无意修饰过的。管理者在没有掌握最新和准确信息的情况下可能会导致决策失误。反过来，决策者优柔寡断，会失去宝贵的时机，这

9、就要求决策者一定要具备辨别能力，做出正确的决策。1.2.3管理者必须熟悉医学笔者从亲身的管理实践中体会到，至少在屮国现有的医院管理体制下，让一个完全没有医学背景的职业管理者来引领医院的发展还为时过早［2］。举一个简单的例子：各医院都设有仪器设备管理委员会，成员都來口各大科室的主任，这些科主任都有屮请项目，对他们来讲讨论购买仪器时的优先权是显而易见的，不仅如此，科主任们Z间的“互相帮助”也屡见不鲜，管理者如果采取“少数服从多数”的原则，结果可想而知。因此，决策者必须很清楚各个科室购买仪器的口的，是