XX投资集团绩效管理实施办法

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1、XX投资集团绩效管理实施办法第一章绩效管理的概念第一条绩效管理是一个完整的系统，在这个系统屮，管理人员与员工都参与进来，首先将员工的绩效目标等内容确定下来，然后在持续不断沟通的前提下,管理人员帮助员工清除工作过程屮的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起完成绩效H标，最后，对员工完成H标的情况进行分析和评价，督促和激励员工更有效率地工作，从而实现企业的远景规划和战略目标。第二条绩效考核是绩效管理的一个阶段，是指对员T在一定时期内担任某个职务时的工作行为和工作成果进行评估。考核业绩的结果将作为员工提减薪、増减奖金的依据。第三条

2、木制度适用于所有员工。第二章绩效管理方式第四条本公司采用目标管理与工作态度考核相结合的方式，按季度对员工进行业绩管理。第五条每季度初管理人员与员工一起建立期间绩效忖标一、目标的设定一）日标设定的依据和原则1、员工目标应以公司年度目标、部门年度目标、上级指示、岗位职责为依据；2、上下级1=1标应互相连贯，下级冃标应以完成上级冃标而设定；3、目标设定应符合实际，具有可行性；4、日标的衡量标准应数量化，不能数量化的，应用文字清楚地表达；5、tl标设定既要有可完成性又要具备挑战性；6、应注明目标完成所需要的资源支持等。二）Fl标设定的步骤

3、1、出各部门经理与所属人员协商制定当月《部门目标管理卡》；2、员工与主管在每季度初共同制定员工当月《个人忖标管理卡》，完整填写《个人目标管理卡》上（1）—⑸栏日要求的内容，并共同签字；3、《H标管理卡》应包括下列内容：1）目标项目及数值2）冃标的重耍性3）完成忖标的工作计划4）工作条件或需要其他部门配合事项5、完成任务的工作计划应包括下列内容：1）执行目标的方法与步骤2）衡量日标完成的标准3）开始及完成时间4）负责人员与人力调配5）具他说明事项如《日标管理卡》相关栏日不足填写上述内容，可另附纸说明。6、《部门忖标管理卡》一式二联，

4、部门负责人自存一份，另一份交人力资源中心存档备查。7、《个人冃标管理卡》一式三联，个人自存一份，一份交部门负责人，另一份交人力资源中心存档备杳。二、目标执行阶段一）实施工作计划1、各级目标执行人员按既定的R标与工作计划进度进行。2、口标执行人的直属主管应给予充分授权，并提供必要的支持。3、H标执行人应尽全力达成H标。—）目标追踪1、冃标执行人和主管应在每季度第一月五日前完成上季度填写的《个人冃标管理卡》（6）—（11）栏的内容，并签字确认。2、目标执行人的直接主管应与执行人做详细的沟通，并就口标执行状况作追踪及问题检讨。3、人力资

5、源中心负责追踪、监督工作。三）忖标落后处理1、口标执行困难，若纯属个别性，而不致影响公司总目标达成的，由口标执行人与其直接主管检讨，提出改进对策；2、目标执行怵I难，将影响公司总目标或其他单位目标达成的，应出执行人的直接主管协调相关单位共同检讨对策，必要时召开专会进行协商；3、确因不可抗因素，致忖标无法达成时，可由忖标执行人提出申请，经直属上级核准后，准予修改目标，但须报集团人力资源中心存档备查。三、工作态度的考核（待定）四、考核验收阶段1、由员工对工作成果与工作行为作自我评价；2、直属上级与员工做面谈，进行评估沟通；3、面谈达成

6、共识后，呈董事长审核；4、评估结果经董事长审核后，转人力资源屮心汇总、存档。第三章考核时应注意的问题第六条层级考核的原则集团公司高管人员对集团部门负责人及分公司总经理进行考核；集团部门负责人及分公司总经理等也依照本原则，逐层组织开展所辖部门的考核工作。人力资源屮心负责考核方案的设计、参予集团各部门考核，并辅导各级考核者掌握考核要领。第八条年度考核成绩：取员工每季度考核成绩的平均值后，由直接上级、人力资源中心、董事长审核平衡后获得。第十一条考核业绩结果的运用员工和普通管理人员本季度考核结杲与个人绩效工资挂钩，由人力资源中心制定具体的

7、办法交董事长批准后执行。第四章考核能力的方式第三条能力考核是通过考察员工在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任职后的素质和能力是否有所提高，能否担任更加重要的工作。第九条考核能力在每年年终的时候进行；员工晋升职务时，也须通过能力考核。注：对中层管理人员，进行年度能力考核时将采用多方位考核的方法，由上级考核其理解能力和组织执行能力；同级部门考核其协作能力和团队精神；下级评价则着重于管理者的领导能力和影响能力。第十条在能力考核过程屮应按员工所担负的工作类别确定项日。1、对生产人

8、员应侧觅于其生产力、创造力方面的因素。2、对专业技术人员应侧重于其技术、工程、研究、创新等方面的因素。3、对行政人员重点考虑具行政事务处理、应变能力、解决问题能力和具品格素质方面的因素。4、对管理人员应侧重于执行力、思维、处理问题能力，沟通能力及其