xx集团绩效管理方案

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1、xx集团绩效管理方案绪言公司的报酬及激励体系大多趋于采用基于绩效表现的激励体制。这就要求公司必须利用一种新的、系统的方法衡量和评估跨职位/部门的绩效以及评估绩效薪金。绩效衡量体系是一种全新的机制，它能够增加组织有效地执行并达成战略目标的可能。这种新的绩效衡量体系试图将财务指标及非财务指标（结果性指标与驱动指标）有机结合起来，并以此衡量组织所有层级的绩效表现。通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标设定绩效目标短期长期克服绩效障碍奖励与指导我们如何设定方向？我们鼓励了正确的行为吗？我们进步了多少？什么是我们的障碍？我们想

2、要达到什么？经营战略客户营运服务需要采取什么行动？监控与评估表现表扬承认平衡分数卡意外报告行动计划确认绩效障碍人员技术企业流程绩效管理流程持续的学习工作设计/职业道路规划缺乏知识分享缺乏必要的技术，态度，行为职责的明确度愿景使命人员技术企业流程绩效管理循环绩效管理循环（1）——设定绩效目标绩效评估目标绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整绩效管理目标包括短期目

3、标和长期目标关键评估指标体系（KPIs）关键评估指标体系（KPIS）是量化的绩效衡量标准，可分为结果性指标和驱动指标，或为财务指标和非财务指标，内部指标和外部指标，用来监控向企业目标迈进关键评估指标是沟通业务结果的主要方法关键评估指标都是保证企业注重获得持续和突破性地改进设定绩效评估的目标和关键评估指标体系（KPIS）是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理循环（2）——确认绩效障碍一般情形下，企业可能会在六个方面存在“绩效障碍”:公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成公司某些部门和分支机构的职责不够明确部分业务流程尚未理顺在整个公司范围内缺乏

4、全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认可绩效管理公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系绩效管理循环（3）——克服绩效障碍一般情况下，企业可能会从五个方面克服“绩效障碍”重组公司和各分支机构的组织架构调整理顺业务流程明确各部门和分支机构的职责在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理调整公司的分配制度，

5、建立与绩效管理相配套的激励制度绩效管理循环（4）——评估与监控“监控与评估”是根据绩效管理的目标对业绩表现进行衡量和评估，发现存在的问题和差距。采用“均衡记分卡”（BALANCEDSCORECARD）的方法，即确定各项评估目标和关键具体评估指标的权重。“均衡记分卡”的每一个衡量指标都用来衡量企业战略的某个方面，它是一组关键性衡量指标的组合。其思想就是明晰员工日常绩效表现与组织战略目标的关联程度。达到最大程度激励各部门和员工朝公司发展目标前进的目的。方法：对相对重要的或需要特别强调的评估目标和具体指标选用较大的权重权重具体数值的选择，是公司高级管理层把握

6、公司和部门整体发展、激励部门和员工向正确方向发展的非常重要和关键的措施每年年初公司审定部门绩效管理目标、各项关键评估指标的同时，需要确定各项目标和指标的具体权重，作为全年绩效评估的标准绩效管理循环（5）——指导与激励“指导与激励”是绩效管理循环的最后一环建立与绩效挂钩的激励制度配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整不同的激励制度对员工或部门进行表扬给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期让员工拥有股权……需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励KPI评估体系KPI评估体系建立包括有四大标准步骤，

7、即确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程。步骤一确定KPI指标步骤四明确评估流程步骤三建立评估标准步骤二软硬指标评价首先要弄明白的是部门、岗位的工作内容通过与该部门、岗位的有关人员沟通，找出该部门、岗位工作的关键点在哪里。这些关键点就是绩效评估时需要重点评估的内容确定各指标的权重对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的KPI指标每个关键点的内容进行细化，最终确定每项获得满分的标准结果评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度每项指

8、标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理成为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、