ERP系统实施的质量控制1

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1、ERP系统实施的质量控制来自：杭州集控谈到信息系统不得不提起信息化管理系统中的重要成员ERP系统，而系统实施乂是信息系统项冃管理中的关键环节。因此，可以通过剖析ERP系统实施的质量控制來讨论信息系统项目管理中的质量控制很有代表性。一、分析信息系统项目管理的范围，确定ERP实施中的五大阶段。（一）、项目及项目管理的定义项冃的定义是“项冃是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力这决定了项R耍有明确的起止时间、严格的目标、详细的质量（Q）、吋间（T）和成本（C）的计划以及风险性。因此，项目管理就是把将各种知识、技能、工具和技术应川于项目之中，以达到项目的要求，并通过以

2、下五个阶段來完成。启动：意识到必须开始一个项冃，并愿意给予承诺。计划：为项目预定达成的企业目标订出的行动计划。实施：协同相关人员及资源将计划逐步实行。执行：对执行过程实行监控及评测，必要加以纠正，以确保项冃冃标达成一致收尾：正式项目总结，接受成果。（二）信息系统项目管理与ERP项目管理阶段分析信息系统项目管理的内容比较多，可以概况为：任务划分、计划安排、经费管理、审计与控制、风险管理。其中风险管理对信息系统建设来说I•分重要的，它涉及到开发方、实施方和最终用户的方方面面。质量控制就是为了降低风险，是风险管理的一部分。ERP（EntERPriseResourcesPl

3、anning,企业资源计划）是1990年4月12日，GartnerGroup公司发表了以《ERP：下一代MRPII的远景设想》为题，第一次提出的。ERP（企业资源规划）是当今世界企业经营与管理技术进步的代表。对企业來说，应用ERP的价值就在于通过系统的计划和控制等功能，结合企业的流程优化，有效地配制各项资源，以加快对市场的响应，降低成本，提高效率和效益，从而提升企业的竞争力。它是一种企业内部所有业务部门之间、以及企业内外合作伙伴之间交换和分亨信息的系统。作为大型金业管理系统，它的复杂性决定了ERP实施过程中充满了风险（软、驶、咨询、人员投入）。目前国内外主流的ERP

4、产品供应商通过项冃实践提岀了自己的实施方法论，例如SAP公司的ASAP,Oracle公司的FastForward,用友公司的C-UFIDA,金蝶公司的Kingdee-Way等。在这些实施方法论屮，虽然各有不同，但是不难发现它们都是按照项n管理的要求指导erp实施，同时体现出ERP实施过程小的质量控制。因此，ERP实施应该遵循项目管理的要求,可以分为五个阶段：1、实施准备：该阶段达成目标包括•：明确甲方（客户方）乙方（ERP实施方）双方的项日经理人员，组建双力实施小组；双方项H组成员清楚和理解项日实施的H标和方法；双方项冃组共同拟定一份项冃实施主计划，规划出整个项冃的

5、实施进程；公司高层信息化建设知识和ERP理念的培训；召开项口启用大会。双方确认成果有：项冃组织/通讯录、项F1实施主计划/资源需求计划、系统环境部署建议、工作仟务书、项目章程、项口预算计划、质最保证计划、项目实施标准文档、阶段成果评估。该阶段里程碑：里程碑：召开项目启动会。2、蓝图设计：该阶段达成冃标包括：让客户了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程（知己）；了解客户业务和需求，分清主次，合理不合理（知彼）；进一步界定细节需求边界；在业务调研的基础上帮助金业发现并确定企业现存的上要问题，分析这些问题，并找出导致这些问题的原因，编制业务规划：产品需求匹配，确定需求旁

6、异，做特殊业务处理的二次开发准备；编得解决方案初稿。双方确认成果包括：业务解决方案初稿、个性化开发方案、系统编码方案、系统参数配置方案、接口方案。该阶段里程僻：需求分析报告确认和业务解决方案确认。3、系统建设：该阶段达成目标包括：培训及知识转移；测试业务蓝图设计方案的可行性和有效性；准备将蓝图设计转换成公司实际操作流程，进行解决方案的优化与验收。双方确认成果有：测试计划/方案、培训总结报告、静态数据准备方案及表单、方案测试报告和解决方案终稿。该阶段里程碑：解决方案验收。4、上线切换：该阶段达成目标：完成上线前的相关准备工作、保证动态数据的按质按量完成；系统正式上线；

7、完成新I口的系统替换匸作；新系统可以处理企业的日常业务。双方确定成果：客户内部支持体系、系统权限配置方案、最终用户培训总结、用户标准操作手册、切换方案、系统切换报告、上线切换报告。该阶段里程碑：上线准备与切换总结。5、上线及上线支持：该阶段达成目标包括：系统正式上线后的实施支持，保证客户可以正常应用系统进行FI常业务处理；人员的有序撤离/更换，引入运维，保证服务的长期性;做好项F1总结，完成项冃的整体验收工作。双方确定成果有：日常维护策略、用户系统管理制度、系统运行问题记录单、项冃总结报告（质量报告）、系统验收报告、内部评审报告、项目交接记录单、项目维护合同。该