论ｅｒｐ系统实施的风险控制

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1、论ＥＲＰ系统实施的风险控制　　ERP系统集成了企业运营的各个方面，一个完整的ERP系统亦即是人力资源、财务、销售、制造、分销以及供应链管理等的集成。这种集成能使企业多方受益：对竞争压力和市场机会的迅速反应，灵活的产品装配，减少库存以及更加有效的供应链管理。但是在我们看到ERP实施的巨大利益之时，应当清楚地认识，ERP系统的应用是一项高风险、高投入项目，实施的整个过程存在种种风险。目前国内众多企业都在实施ERP系统，但成功率并不高，多数原因是对ERP系统没有足够的认识，在实施前和实施中缺乏对风险的控制。因此企业有必要对风险有充分认

2、识，建立一套行之有效的风险管理机制，从而提高ERP系统的实施成功率，最终提高企业的管理水平。　　　　一、提高对可行性分析重要性的认识　　　　实施ERP是企业的重大决策和战略措施，是一项系统工程，困难多,它涉及到企业经营机制的转变，涉及思维方式和行为方式的转变。从我国ERP实施看，成功率低的一个重要原因就是ERP实施前缺乏科学的可行性评估，对企业自身的内、外部环境认识不够，准备不足，仓促上马，带有一定的盲目性。　　可行性分析，是综合考虑企业内部各种资源，比如企业的的产品必须能适应市场的需求；企业的领导班子富有改革进取、开拓创新的精

3、神，团结一致，对ERP承担责任；企业管理基础扎实，人员素质较好，数据完整可靠；管理人员同计算机人员密切配合，有一支稳定的人才队伍，有严格的工作纪律和制度；是否有较大的资金支持等。做好前期的可行性分析，它是ERP实施成功的基础。　　　　二、规避选型风险　　　　目前，国内外ERP系统的软件供应商近百家,有国内、国外的,有完整的不完整的等,而顾问公司更多达数千家。因此,选择适当的ERP系统软件和顾问公司是降低整个ERP系统应用风险的起点。　　大部分国内企业往往对其自身的实施需求、各种ERP系统软件的特点及适用性了解不足，尤其是缺乏科学

4、有效的方案选择方法与手段，从而造成选型的盲目性，增加了项目的实施风险。　　选型所面临的第一个问题是购买商品化软件还是自行开发。自行开发可以根据企业的特点量体裁衣，但是这种方式的风险也是很明显的，比如：开发商是否有足够的专业技术队伍；开发周期长，系统在功能方面不能形成规模，从而充分满足整个企业管理流程的需要；系统维护和扩展难以跟上信息技术发展；系统运行维护跟不上等。　　企业选择购买商品化软件，也会遇到选型的问题，同样会存在风险，比如系统功能不能满足企业管理流程需要；软件供应商是否有足够的服务支持；软件系统的规模过大，实施难度大；软

5、件供应商缺乏自身或合作伙伴的实施支持能力；软件系统过于复杂，用户员工的计算机应用素质较低，难以实现知识转移等。　　规避ERP系统选型的风险，最有效的就是在考虑企业的行业、业务流程等特点的基础上，选择一种最适合企业开发方式或ERP软件系统，如果选用商品化软件，该软件系统应该是完整的、系统的和成熟的。　　　　三、规避实施中的风险　　　　ERP实施是一项系统工程，它涉及到公司业务流程、人、财、物等方方面面。在实施中应该认真采纳“整体规划，分步实施，关注试点，持续优化”的实施策略，并不断总结经验，循序渐进推进项目。　　在具体每一阶段的实

6、施中，我们可以归纳出以下重要的控制风险的因素：　　1.企业高层管理的强力支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策，不会为ERP项目营造足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备。　　2.业务部门积极参与，项目资源投入充分。很多企业在ERP项目早期会把它当成是IT部门或企划部门的信息工程项目，项目小组通常只由IT人员和咨询顾问组成，而没有业务部门的参与。这样导致的后果是项目周期的拖长和总体资源的浪费。因为IT人员缺乏业务背景和决策能力，

7、而顾问对企业的了解较少，项目小组的工作结果往往不被业务部门接受，而且项目的决策周期通常很长。业务部门的充分参与，使项目组有足够的授权，不但可以使项目中问题的决策周期大大缩短，而且更重要的是使企业整体更早做好迎接管理变革的准备。成功的企业都为项目投入极大的资源，如联想集团建立了一个80人的项目小组，使项目推进得以顺利进行。　　3.企业与咨询方的密切合作和相互理解。任何把ERP项目当作是咨询方的项目都会导致不成功。原因是咨询方不可能对企业有深刻的了解，也不可能为企业作决策。咨询方的主要责任是向用户提供管理改进的建议和技术支持，以及知

8、识传递。企业只有把ERP项目真正当作自己的项目，才能充分发挥咨询方的作用和实现自己管理变革的目标。　　4.内部沟通要充分。由于ERP实施通常要涉及企业的相关部门，而不仅仅局限于项目小组，内部沟通就显得十分重要。顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。　　5.充分