CIO案例1：铁腕CIO如何成功实施ERP

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1、青岛天一集团案例：铁腕CIO如何成功实施ERP红旗电机厂有员工1000多人，主要产品是电动机及电动工具。一个偶然的机会，领导在外出参观客户的时候了解到目前最好的管理软件是ERP系统。2004年10月份，公司研究决定在公司实施ERP管理，通过一系列的对比论证，于2004年12月份与神州数码正式签订合作协议。王坤湘被公司正式任命为信息管理部经理，负责整个企业ERP项目的组织协调实施。王坤湘1994年开始做企业管理工作，10年的管理经验告诉他上ERP不是件容易的事。企业的基础管理工作、干部职工的素质，组织架构问题等这些薄弱环节、管理漏洞他十分清楚。他跟领导要了两项权力：

2、一是可以在信息化管理范围内单独行使奖惩权，信息管理部可以不通过工资核算部门直接发放，扣除资金不受其它因素的影响;二是对于管理人员可以直接调配、调离，对中层干部可以提请降级、降职、撤职或劝其离职。经过几个回合的磋商，领导们终于答应了，并且又赋予他第三项权力：信息部下设的信息管理中心可以由他自己选人组合。班子建起来了，信息管理部下设信息管理中心、仓储科，由他本人直接分管。同时成立了以总经理为组长的信息化管理领导小组、常务副总为组长的信息化实施小组、企管部经理为组长的信息化实施监督考核小组，全面组织、实施、监督项目的进程及进展。首先公司内部网络搭建成功，各业务部门配备电

3、脑设备，同时进行人员优化组合，对关键业务部门的工作人员进行了大的调整，对相关人员进行电脑操作培训，规定凡是达不到电脑操作水平的一律调离工作岗位。定额管理是企业基础管理的重点难点，由于定额参与职工工资分配，基层人员隐瞒事实真相、投机取巧、骗取收入分配的现象十分突出，因此改变这种状况阻力很大。为此，企业成立了各车间内部工艺工时定额管理小组、定额核实验证小组和工艺工时监督考核小组，“开方，划价，取药^各管一摊子。经过三个月的反复核实、验证基本上可以达到编制产品BOM（（BillofMaterial物料清单）的要求。如何使管理者推动是每个项目经理的难点。针对行业成本过高、

4、微利运营、个别产品出现严重亏损、市场竞争激烈等一系列的现实情况，王坤湘在开账之初就根据往年的工时、工资、折旧、废品、物耗、电耗等情况测算了一个费用指标，模拟了一个产品的标准成本，并把这个模拟的成本导入了系统，向老板展示订单毛利率、销售毛利率的产生逻辑，对老板进行了诱导式的培训。系统上线至今，神码的ERP系统对该公司的各项管理工作起到了很好的推动作用：解决了自1992年以来产品、部件规格、型号标准不统一、长期混乱的局面；解决了自1976年建厂以来产品材料定额、工时定额不真实、考核依据不充分、误导经营决策的现象；现在的物流成本与财务成本100%相符，五大商品库存及在制

5、品和财务总账数量金额100%相符，产品成本准确率接近100%准确。当然，还有管理团队整体素质的提升、普通员工们工作效率的提高，这些对于企业来说都是不可计算的好处。阅读材料，分析一下红旗电机厂成功实施ERP的关键因素有哪些？