我国电信企业营销研究

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1、我国电信企业营销研究1、研究背景为了尽快提升中国电信的营销能力，做好客户营销、主动应对市场竞争、快速提高市场反应能力，屮国电信集团公司聘请埃森哲咨询公司于2003年8丿J至2004年7月在广东省公司及其深圳和广州本地网、福建省公司及其福州本地网实施“营销再造项目”(MarketingReengineering)02、发现或创新点•中国电信与世界先进电信公司在营销能力方面的差距。•营销流程体系设计：以流程管理促效率。•洞察力营销方法:用洞察营销创效益。•BSS业务需求规范及其演进路进:从数据挖掘找

2、价值。3、主要观点“新世纪，新电信”。面对新的市场环境下的各种挑战，屮国电信决心主动变革，向以客户为中心的服务型企业迅速转变。为实现变革目标，中国电信所需要的不是一两次由外部组织协助进行的具体营销方案设计、儿次营销活动的组织和执行，而是在根本上建立起自身的、持久的、领先的世界级营销能力、客户管理能力和营销管控能力。为此，需要对整个中国电信最重要、最迫切需要再造的环节进行优化。包括培养根据客户洞察力进行针对性的营销活动的能力和方法、优化由场营销的前端组织及流程休系、建立统一客户和产品视图及标准的B

3、SS业务规范，从而使中国电信实现“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的经营方针。4、主要研究内容1.研究中国电信市场营销体系的意义通过对目前国内电信运营的竞争情况分析,可以发现国内电信运营商正处于这样一个市场环境之中：新技术层出不穷、用户不断细分、用户需求FI益提高、新旧业务更替频繁、市场逐渐开放以及国内外竞争加剧。这些新特征对中国电信运营商提出了更高的要求，使传统的经营模式正在经受新的挑战。中国电信要在激烈的市场竞争中发挥主导优势，必须建立完善的市场营销体系，以全新的聚焦客户理念为指导

4、，充分结合现代信息技术手段,重新构建营销业务管理流程，最终实现提高客户满意度和忠诚度的目标。因此,建立完整的市场营销体系对于中国电信具有重要而深远的意义。(1)观念的改变在经营思想上，电信企业的重点将不再是盲目扩张，而是更加重视对客户价值的分析。通过市场细分，推出有针对性的客户营销方案，尤其是针对一些可以带来高回报的大客户。金业能够真正关注客户价值，并在此基础上研究和实施客户生命周期管理以及服务等级管理，保持企业持续的竞争力。(1)营销模式的改变能够改变中国电信目前缺乏强有力的营销开拓措施、营销

5、手段单一的弱点,将原有的客户信息管理系统提升到客户知识管理系统的高度，通过分析，更好地预测客户的消费模式，提高电信营销决策的科学性和准确性。(2)业务流程的改变企业制定的客户管理战略最终体现在企业的流程，包括企业的业务流程、管理流程和服务流程。建立营销体系可以帮助运营商理顺营销、销售、服务等业务坏节的流程，真正提高运营效率，降低运营成本。1.中国电信市场营销体系现状分析(1)营销体系现状诊断模型运用CRM能力诊断模型，将中国电信与世界领先电信运营商进行比较，叮以从中了解到中国电信目前存在的主要差

6、距，以帮助中国电信明确具体的发展道路，并进行有针对性的营销体系设计和改善。通过对中国电信集团总部、两个省级公司(广东省电信公司、福建省电信公司)和三个地市级分公司(广州电信分公司、深圳电信分公司和福州电信分公司)的调杳和访谈，针对上述三大方面、五个结构和十六个小项的评估,得到了中国电信整体客户关系管理能力的得分情况(如图1所示)。从中可见中国电信与世界先进运营商之间还存在着较大的差距。图1中国电信与国际电信运营商的整体客户关系管理能力的比较(1)主要问题分析针对上面运用CRM诊断模型所进行评估后

7、得出的结杲,分别对市场营销组织和流程、市场营销能力、信息系统支撑三个方面的各个细项进行问题分析。总体來说,现有的营销组织架构（总部、省公司、与市公司）之间有比较普遍的条块分割现象，营销活动不得不按照市、地区或省为主耍营销单元來进行，无法形成合力。•三级架构责权划分不清晰。三级架构中层次分工不明显，在职责上出现混淆;省公司及本地网的市场部分别采用两种不同的组织架构（以产品或客户为中心），容易造成定位不清晰、职责不明确的现象。•部门职责与角色定义不清晰。产品部门与渠道管理部门职责不清楚，部分工作有重

8、叠的情况出现;产品部门及渠道部门都会参与营销活动策略的制定，但各省渠道部门的参与程度不一致。没有清楚地界定哪个部门负责产品管理。•前后端部门间的业务协调不够紧密。目前中国电信的一站式服务在跨区域的业务受理方面反应比较迟钝;资源调度存在问题，横向网间的协调工作存在很大困难,不能横向快速地响应客户；在服务改进过程中，前端快于后端，在相互配合方面存在问题，比如在资源提供方面,前端不能较早地提出需求。•缺少营销管理的闭环流程。目前中国电信有市场营销策划的基木模式，但是缺少规范的市场营销策略流程;对于市场