简单准确分析你的组员

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1、简单准确分析你的组员忽视这种状况，希望情况会自己好转，但是事实上情况很少会自己好转；——杨坤《无所谓》过于强硬或太尖刻，像投入一场世界大战一样开始进行面谈；——叶倩文《焚心以火》面谈最终没有取得积极和有意义的结果：被辅导人没有保证改善自己的行为；——那英《一笑而过》当业务员的绩效表现与设定的目标存在差异时，很多主管都可能犯了以下几种错误：事实上--你是否真正了解组员的问题？？主管辅导的目的目的达成的途径--辅导面谈！发现问题帮助被辅导者确认绩效差异，寻找引起绩效差异的原因，采取相应措施消除绩效差异，最终实现的效果：被辅导人保证改善自己的行为！分析问题解决问题如果想让业务员达

2、到满意的绩效表现，最好的方法就是让他们知道目前的绩效表现如何。确认绩效差异0102找出引起绩效差异的原因知识：能够定义并理解要做的工作技巧：将知识转化为技巧去行动动机：行动的欲望和信心03通过有效的辅导面谈，根据差异产生的原因，安排各种培训和训练，从而解决组员的问题找出解决问题的方法通过面谈简单准确了解你的组员要确认绩效差异必须让业务员知道你对他的期望，如果面谈双方不知道绩效标准是什么，辅导面谈是没法进行的。一个好的主管必须事先就制定清晰、明确的绩效标准，而不是事后。设定绩效标准必须具备两个要素：具体：要明确数字和时间期限。比如你营业部的一位业务员，你告诉他每周要获得10个转介绍

3、名单。这就是一个绩效标准。这里的绩效标准就包含两个因素：数字和时间期限。数字是10，时间期限是一周。一段时间后，对他进行检查，发现他每周只获得两三个转介绍名单，绩效表现与原定绩效标准有了差异。这个时候，就可以开始做辅导面谈了。可行：设定绩效标准时，不能用强加的方法，而要听取业务员本人的基本看法，使其成为双方共同的标准。确认绩效差异01绩效差异的来源有三个方面：知识、技巧和动机。知识：能够定义并理解要做的工作。以增员为例，即知道什么是增员，增员所包括的活动有哪些（收集名单、接触、面谈等等）增员在我的整体工作中占有什么位置，能起到什么作用？但光有概念知识是没有用处的。例如知道什么是增

4、员并没有价值，只有具备增员的技巧才能做到增员。技巧：能成功地将脑力知识转化为体力行动。以增员为例，我如何去接触别人？我应该对他们说些什么？技巧包括体力和脑力两方面的能力。例如要成为一名优秀的高尔夫球手，必须在脑力和体力两方面都具备能力。技巧是通过不断练习而形成的一种习惯性动作。所以训练要有针对性，使被训练者形成一种习惯。动机：实际运用某种技巧的欲望和信心。“我想做这件事吗？”，“我有能力做这件事吗？”，“我做这件事能得到些什么？找出引起差异的原因02辅导面谈可以有很多种情况，但最终结果应该是：如果业务员的技能不足，要让他同意接受相应方面的训练（销售技巧、促成技巧、专介绍技巧等等）

5、，并使用这种技巧；如果是业务员的动机有问题，应该修正他的动机（对组员已做的进行充分肯定与表扬并帮助明确职涯规划，使组员恢复对所从事事业的信心等），让他愿意去做。找出解决问题的发放03辅导面谈的10个问题是主管辅导思路的细解!问题1-4问题5-6问题7-10确认绩效差异。检测是否在动机有问题，并采取相应措施。检测是否技巧不足，并采取相应措施。1.你知道我今天为什么找你谈话吗？4.出于对你的关心，对你现在的状况我必须和你谈谈，你能理解吗？2.你知道我对你的期望吗？3.你知道吗，我对你现在的状况很担心？确认绩效差异第一步骤1.告诉业务员有了绩效差异，并且取得业务员自己对绩效差异的认同。

6、让人猜想你的愿望总是很好的，因为这样能引起听者的注意。最好让业务员自己说出原因来，这样就使他自己表明“我有了问题”；当然，有的业务员会装糊涂，“我不知道”。这种情况下，经理要开门见山地将问题说出来；2.问业务员是否明白绩效标准，并自己复述出来；3-4.告诉业务员我在乎这个绩效差异并一定会采取措施消除绩效差异问题。5.你能示范一下吗？要具体、真实的示范；6.如果我安排训练，你会运用在工作中吗？与业务员达成共识：进行训练，业务员答应运用此技巧，经理进行不定期检查；第二步骤检测是否技巧不足第三步骤8.按我说的做，会让你感觉为难吗？9.你的工作还有没有其他困难？10.这能解决你的问题吗？

7、检测是否动机有问题7：根据回答继续下面三个问题；8：如果表现良好会招致惩罚吗？9：有无阻碍？10：如果不能，考虑开除此人；确认你的期望；再训练。7.你技巧掌握的很好，为什么不用呢？辅导面谈示例主管：你知道我今天为什么找你吗？业务员：我不知道。也许是因为。主管：到现在为止，你，我们曾约定你应该。可是你现在表现说明你。对吗？业务员：我猜可能是吧。主管：我看你绩效不理想是因为，而这又是由于造成的。你说是不是不？主管：出于对你的关心，对你的现状我必须和你谈谈，你能理解吗？主管：你每星期只