集团公司转型之道：以协同创造价值

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1、集团公司转型之道：以协同创造价值《企业研究》2014年5月作者：圣辰管理系统咨询（上海）公司首席顾问王晨光协同意味着整体大于部分之和。实现“由大到强”的转型，是国内集团公司普遍面临的严峻挑战。协同型集团公司从卓越绩效、核心竞争力和可持续发展三方面代表了企业未来的发展方向。当前，多数国内大型企业呈现集团化特点，也往往伴随着业务多元化，以相关多元化为主。按照业务协同程度由小到大划分，集团化公司的管理演进路径，一般是从最初的松散管理阶段，经过中间的合作管理阶段，最终达到协同管理阶段，即整个集团公司真正形成一个公司（OneCompany）:集团下各企业（业务单元）之间存在着很强的业务协同，集团

2、对各个业务有明确的价值定位和资源配置，并通过统一、标准的流程进行集中与共享，实现有力的管控，从而达到以集团整体为单位的最优化管理。本文拟从战略中心型组织和组织协同理论的视角，着重研究我国集团公司在战略管理方面存在的问题，并阐明构建协同型集团公司管理体系的变革方向和解决方案，同时探讨绩优企业在战略协同方面的成功实践和案例。问题提出：国内集团公司为什么“大而不强”过去，多元化企业集团往往以机会为导向，充分把握改革开放的每一个先机，利用政府关系等稀缺资源，“什么挣钱做什么”，依靠粗放型的增长和管理方式带来体量的迅速膨胀。但是，多数集团公司存在着“大而不强、大而不当”等问题，具体表现在：盈利能

3、力未能与规模俱进；基础不牢固，尤其是在抗危机能力、品牌影响力、创新能力和内部管理水平、效率等方面。究其原因，在诊断分析大量国内集团公司案例的基础上，笔者认为，其管理和运营模式主要存在以下缺陷：1、单个业务缺乏产业竞争力企业基于业务而存在，因而其地位来自于产业竞争力。但是，多数集团公司的主业即便是在国内市场也缺乏竞争力，更别说其国际竞争力了。因为市场化程度到了中高级阶段，市场竞争深入到每一个业务领域，企业成功的关键因素是行业竞争能力，而且“一招鲜”式的单项竞争被系统竞争——差异化的战略、聚焦的资源以及独特的综合能力所取代。与专业化的跨国公司和本土新兴企业相比，大多数企业集团在产业竞争中因

4、为缺乏差异化战略和充足的资源以及核心能力而表现平平，被动挨打。同时，尽管多元化赖以存在的稀缺资源和大量机会不复存在，但集团公司难以克服追逐机会的多元化扩张惯性，难免导致资金链断裂等经营风险。因此，其各个业务领域都在遭受不同方式和程度的蚕食；若恶化加剧，当业务支柱被一根根抽走时，企业集团也就走到了崩溃的边缘。2、业务之间缺乏战略协同无论是在集团总部和业务单元之间的纵向方面，还是在业务单元之间的横向方面，绝大多数集团公司尚无法实现战略驱动下的组织协同，因为捆绑起来的“小舢板”成不了“航空母舰”。很多集团公司内部的业务板块或各地的子公司在业务决策、资金、运营上有非常大的独立性，它们貌似一个拥

5、有巨大规模的企业，但实际上是若干各自为政的小企业的简单加总，整体竞争力较低。而且，并购整合往往给集团公司增加了新的协同难度。例如，一些被行政要求的兼并重组或因企业多元化战略而发生的并购，导致新的企业可能有着完全不同的地域、业务、文化，更难形成协同竞争力了。方向：构建协同型集团公司管理体系1、协同型集团公司管理体系的内涵协同是集团公司的价值之源。集团公司之所以作为一个整体存在，其意义在于能够最大限度地发挥整体优势，也就是能够协同其业务单元并创造协同效应——企业总体价值大于各个业务单元利用自有资金和管理架构独立经营所创造的价值之和。比如，有些公司总部依靠内部资金市场来创造价值；还有些总部通

6、过分享流程优化的最佳实践来提升竞争优势。反之，如果总部不能增加价值，例如所做决策不符合业务单元的市场实际，那么市场机制将会发挥作用，对企业进行重组。集团公司转型以成就协同型集团公司为目标。协同型集团公司是指在通用的财务指标上持续领先于同行，并且拥有核心竞争力、能够可持续发展的企业。它有三个衡量标准：卓越绩效——盈利性、成长性、前瞻性、持久性和一致性；核心竞争力——难以复制的竞争优势；可持续发展——在兼顾资源、生态、环境的前提下，长期、持续、合理地发展。协同型集团公司管理体系是指集团公司用于战略制定、运营实施并将战略转化为绩效的一整套综合的管理框架。它顺应环境变化和转型趋势，基于企业系统

7、和企业生命周期，由集团总裁主导，以战略作为起点，在管理模式、行动（计划运营体系）、平台（组织、流程、人力资源等基础架构）三个层面上发挥协同功能，使集团公司企业系统循环运作，最终实现卓越绩效、核心竞争力和可持续发展三者有机结合的企业目标。2、协同型集团公司管理体系的基本框架协同型集团公司管理体系是一套通过系统方法进行全局管理，由投入到产出的企业集团级管理体系，其基本框架包括战略（描述战略）——执行（管理战略）——绩效（衡量战略）三个部分，其中的“