赛普-计划运营组织管理体系优化设计及案例分享(SAP-GL-82)

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1、计划运营组织管理体系优化设计及案例分享文章看点：1.分析了计划运营管理职能分工的3种常见模式及优劣势。2.以龙湖、万科为例进行案例讲解。3.结合赛普的实战经验，总结出了新的计划运营组织管理体系优化设计思路。文/赛普华东区王爱民何芸前言计划运营管理是企业经营生产组织管理的基本职能，也是重要职能之一。对于房地产开发来说，重要性同样不言而喻。房地产开发计划运营管理范围根据企业所处不同阶段，可以涵盖不同的内容，如PTQC等，并进行不同程度的差异化管控，以配合企业发展需要。本文将以计划管理作为讨论的基础，其他诸如运营目标管理、成果管理、决策管

2、理、信息报表管理等，限于篇幅，并不深入展开。一、计划运营管理职能分工的三种模式及分析计划运营管理职能的分工，常见的有三种。①模式A：一并归口管理。项目计划管理和职能计划管理由一个部门统筹负责。②模式B：双分协同管理。项目计划管理和职能计划管理分别由不同的部门负责。③模式C：三线齐抓共管。在项目计划管理、职能计划管理之外，强化财务运营管理，通常由三大专业，或三个部门负责。其中，对于第二种模式，项目计划管理根据归口部门不同，则又可细分为两种。一种是由各项目部分别主导本项目的项目计划管理，称为B1模式。另一种则由公司层面的工程管理部门统一

3、负责各项目的项目计划管理，称为B2模式。以上各种计划管理职能分工的优劣对比。1模模式B式模式A模式C对比B1B2总经理业务秘书、总办或运营部门负责职能计划管理财务运营岗、工程计划岗组成运营秘1个部门，既负责职书组共同负责职能典型特点能计划管理，又负责工程管理部负计划管理、项目计项目计划管理项目部负责项目责项目计划管划管理，而项目部计划管理理主要负责项目计划管理通过财务介入，强降低了职能计划和项目计划归口一化了财务经营结果个部门管理带来的复合性人才要求导向，使职能计划和项目计划的目标导向、经营导向更强；以项目为作战单有利于职能计划与业

4、务秘书的介入，元，以生产拉动由各项目分散项目计划的衔接；强化了三年事业计前端设计、报建、管理，变为公司优点降低了分别归口管划对年度、季度计采购等环节，并层面集中管理，理的协调成本、统筹划的引领，同时，有效服务于开实现有限人才难度有利于项目计划的放、开盘、交付，的集约运用，有协调；有利于项目群的利于公司资源工程计划岗，兼顾协同管理，反映的统筹合理配了公司资源在项目速度较快，有利置间的平衡，加大了于项目良性竞争公司对项目的统筹控制力度职能计划与项目计划由于分部门管理，统筹难度加大，协同文化要求高在一定程度上，职既懂管理又懂工程对项目经理

5、要求能计划管理被弱缺点的复合性人才获取高，尤其是统筹化，职能计划的归难度较大多项目反应速协调推动能力要口管理部门被弱化度相对较慢求高，多项目配置难度增大工程管理部门，按项目，配置计强调职能部门归加强项目计划的通过岗位优化配置，划管理专岗，专属，淡化岗位影响缺点对策评审，确保项目如增配互补性副职人跟踪项目进作用，让合适的部计划的合理性度，确保及时响门承担合适的事应典型代表宝龙、升龙、国购华润、中粮招商、首创万科以上各种计划管理职能分工，虽然各有优缺点，但是存在共性上的不足。不管是一个部门统筹管理，两个部门分别管理，还是三个部门共同管理

6、，因为缺少必要深度的分层分级管理，不利于重大事项的快速协调管理，包括项目计划的统筹协调推进。虽然，有的公司明确了，通过总经理办公会对年度经营计划进行评审的要求。但是，因为以上不足，存在责任不够细化，响应不够及时的情况。2二、案例分析-----龙湖、万科房地产计划管理是个重点，也是难点。而进度管理又是计划管理的重中之重，对计划管理的时效性要求高。因此，需要有相对独立的专职的机构来承担重大计划管理事项的快速响应与决策。行业内，龙湖、万科在此方面则进行了若干有效的实践。龙湖通过设立PMO（项目管理办公室），对项目运营目标、项目关键节点计划

7、、项目成果、决策会议等进行系统的运营管理。PMO在决策上分为3个层次。第一层次，PMO成员间通过沟通协调，或项目例会，或项目专题会，解决项目推进过程中需要明确的问题。第二层次，提交PMO召集人，由召集人组织PMO会议协调解决。第三层次，PMO会议仍不能达成共识的，提交PMO最高负责人，即地区公司总经理进行决策。万科则通过在一线公司设立运营决策小组，或运营决策委员会，对公司年度经营计划、项目运营目标、项目运营计划（项目一二级计划）等进行综合决策管理。对比龙湖的PMO和万科的运营决策小组职能定位，可发现二者各有优劣。核心对比龙湖PMO万

8、科运营决策小组项一般决策：PMO召集人一线公司总经理决策人重大决策：PMO最高负责人（地区总）3个层次。①成员之间沟通达成共识，2个层次。与龙湖相比，缺少中间层②通过PMO召集人与会沟通达成共次，即PMO召集人的中间层次角色决策层次识