赛普-广州地铁组织管控模式优化初步报告

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1、组织管控模式优化初步报告目录地铁房地产未来发展综述成立专业的房地产地铁公司是必然趋势未来发展步骤建议总公司对房地产公司的管控模式初步设计总公司的定位管控模式框架权责划分房地产公司内部的管理模式初步设计第一阶段的组织结构第二阶段的组织结构综述根据总公司战略和适应行业发展的需要，成立专业房地产公司是广州地铁房地产未来的必然选择。但赛普认为，成立房地产的最佳时机为取决于..因素或条件,按照我们的估算应该是在两年左右的时间（两年的虚拟公司制运作）.为了实现房地产战略目标，应该采取一种贴近市场、相对灵活的管理机制，“以战略管理为主，业务管理为辅”的管控模式。地铁房地产未来发展的建议根据总公司战

2、略和适应行业发展的需要，房地产业务必然要走专业化发展的道路。广州地铁要想实现战略目标中“将房地产成为企业增长重要部分”，其房地产业务也必然要走专业化道路。行业发展的需要目前的行业企业趋势行业标杆企业的发展经验房地产行业目前的行业利润率明显高于其他行业，但是随着政府调控政策和竞争的加剧，必然要回归到正常的利润率水平，成本控制将成为企业致胜的关键；从企业经营分析，只有走专业化的道路才能使成本最小化。百强企业中有45%的企业完全是专注房地产行业的，55%的企业是以房地产为主。房地产企业中，在集团的多元化经营中，一般会把房地产业务组成专业公司进行经营，比如：保利集团、深圳中航集团、深圳鹏基集

3、团。万科由多元化到专业化，并获得成功万科的业务组合也不是一天成形，在经历了多年摸索、调整后，最终形成专注于住宅开发的业务组合模式1984－1994业务组合的构成“除了黄赌毒、军火不做之外，什么挣钱做什么”“具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的综合商社“”以房地产为主导，以贸易为基础，以股权投资为支柱，以文化经营为门面，以工业经营为补充进行发展”1994－2001选定房地产行业作为万科的主业，退出与房地产不相关的的行业，同时也收缩住宅产业区域战线，由13个城市削减为深、京、沪、津四个城市2002－2012专注于房地产开发中的住宅开发做精、做深、做大、做强住宅产业业务组合的目的业

4、务拓展涉及到出口、广告、影视、饮料生产、工业制造、服装厂、模特队、印刷厂、手表厂、金首饰、精品店、房地产、股票投资等13个领域，最多时达到105家公司房地产2001年退出万佳后，标志万科完成多元化向专业化的转型房地产中的住宅开发，核心是中档住宅开发业务组合的模式“做加法”，尽量追逐当时的热点，追求规模的最大化效应“做减法”，专注于房地产开发，退出所有非房地产的行业领域“做乘法”，由专业化向精细化转型，由追求开发量和结算面积的粗放式经营转向注重品质、利润贡献率的集约化经营万科业务组合的发展历程＋“多元化”，做加法阶段－“专业化”，做减法阶段x“精细化”，做乘法阶段业务组合的效应公司超理

5、性的盲目扩张，涉及很多行业却无一精深，经过10年的艰辛努力，转换和追逐了很多热点行业，其企业的最大规模也就10亿元,并无法做大做强公司由105家减少为30家，行业由18个减为1个，地域由13个减为4个规模有所减少，但企业质量和竞争能力明显提高，为下一步快速发展奠定的良好的基础万科在更高的平台上建立更强更新的核心竞争力，并借此拉开和竞争对手的距离，并保持自身高速稳定的发展，从而实现阶段性1000亿的目标在总公司目前管控模式下的房地产业务，在组织运营最重要的三个要素均制约广州地铁房地产业务的专业化建设卓越的组织卓越的人卓越流程卓越产品总公司因为其主业与房地产存在差异，使其主要精力无法专注

6、于房地产产品专业化研究。总公司对房地产业务采取的是“风险控制导向”的管控思路，与市场经济的“利益导向”相违背；在这种管控思路下，容易造成房产事业总部对产品专业化关注程度的弱化。制约了产品专业化的建设总公司的主业是地铁建设和运营，对房地产业务不熟悉，而且从总公司的发展战略来看，目前到2010年是广州地铁建设迅猛发展时期，无法分心专注房地产行业的研究，会造成对房地产业务不能实现专业化管理。目前严格风险管控思路下，导致业务决策链条过长，影响业务进决策的效率，无法适应房地产市场的快速变化不能达到管理的专业化目前房产总部采用与总公司统一的薪酬体制，与房地产行业差距较大，对优秀人才缺乏吸引力。难

7、以招聘到公司目前急需专业人才；自主培养的专业人才也很难留住阻碍了人才专业化的建设组织人流程产品组织运营最重要的三个要素：人－People流程－Process产品－Product3P只有重新规划总公司对房地产业务的管控模式，使房地产业务真正引入市场机制，参与市场竞争，才有利于地铁房地产业务的专业化建设。赛普认为，地铁房地产业务的市场机制建立应分为两个阶段。第一阶段：加强核心能力建设，积累项目运作经验和管理经验第二阶段：建立专业的房地产公司，总公司采用战略管理