人力资源规划落定过招

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1、人力资源规划落定过招第一招：紧密结合企业战略和经营管理某管理软件企业结合行业发展周期和企业发展的（续致信网上一页内容）节奏，认为在未来几年内企业将迎来快速发展阶段，因此确定了未来3年内在上海、广州两人经济核心区域发展分支机构、贴近核心市场的阶段目标；围绕这一具体目标，企业必须为两分支机构提前培养、储备经营管理、市场营销、项目实施人才，以及制定与两分支机构相匹配的人力资源管理制度。因：企业缺乏内生的规划驱动力大量国有企业做规划的动机非常简单，主要是上级主管部门的行政推动。在国家层面人才规划纲要的推动下，各国资、行业主管部门都纷纷开始了人力资源规划编制

2、工作。其初衷和目标无疑都是好的，但在这种运动式的、企业本身缺乏内驱力的情况下，人力资源规划变成应付。这类规划从一开始就注定了不可能被执行。很显然，这类企业必须进行反思。第二招：定量预测与质性分析兼顾某省电网公司经过战略分析发现，企业将在未来510年在智能电网、超高压输电以及新电能接入等关键领域进行拓展，而企业在这些方面的人才储备儿乎为零。很显然，仅仅通过定量的分析工具是无法获得上述对人才素质和结构的需求的。因：金业习惯于无限的劳动力供给大量企业不做规划的一个重要原因是，企业习惯于过去长期的无限劳动力供给的状态。在人才竞争越来越激烈的情况下，企业虽然

3、也感受到了压力，但是相对于人才培养的巨人投入和风险，以及金业战略不确定带來的用人决策风险，都迫使企业放弃做规划，而执迷于依赖人才的外部获収O第三招：重视落地工具耍为每个关键岗位匹配相应数量的后备人才，建立后备人才库，这时就需要建立企业岗位任职资格标准及其评价机制，从而实现继任人选选拔、以及接替者成熟度评估；同时必须建立起一套完善的培养体系，应包括培训、轮岗、导师制、重大项目锻炼等多种方式，而培训体系则应当建立起完备的课程体系。因：企业缺乏明晰的战略人力资源规划是高度依赖于企业战略的，战略是人力资源规划的前提。人力资源规划正是因应于企业战略冃标而存在

4、。但是大量企业缺乏明确的战略，英至缺乏可执行的中短期日标，这种情况下当然无法确定企业未來的人力资源数量、质量和结构需求。第四招：建立评佔反馈机制任何计划缺乏评估反馈机制都是不可能有效实施的。因此人力资源规划也必然耍分解为阶段冃标和年度计划，并对年度计划执行情况、阶段冃标达成情况进行评估，并根据完成情况和环境变化对下一期计划作出调整0因：人力资源规划泛量化倾向严重中国人越来越迷信数字，泛量化的倾向在人力资源规划中异常突出。很多企业的人力资源规划就像是一道算术题，规划人员将大量精力放到用趋势外推、回归分析、比率分析等方法预测企业人力资源需求上，而从规划

5、结果上来看，似乎只有精确的历年人才需求“数H字"才是实打实的结果。第五招：彻底改变理念巴菲特的接班人是从内部培养、GE韦尔奇的接班人也是从内部产生、杨元庆更是柳传志的长期部属、万科的郁亮是干-石的左膀右臂，好了，这个单子可以继续开下去，但有一点是显然的，这些成功的企业通过接班人的培养和选拔实现了独特的商业逻辑的传承。因：缺乏有效的落地手段虽然在广义的人力资源规划中需要进一步确定实现企业人力资源供需平衡的各项人力资源管理政策，如招聘、培训、薪酬、选拔以及人员淘汰等，但由于在规划中，这些措丿施往往是总体性政策，还不是具体的可执行的措施。因此，企业必须确

6、认人力资源规划合理性，并将这些政策转化为具体的管理行动。但是，大量企业往往止步于政策，而且这些政策越笼统执行效來越差。第六招：重视系统性和体系建设人力资源规划的核心关注点是人力资源开发，而人力资源开发更强调企业人力资源管理制度的系统性。人力资源管理强调职能，比如招聘、培训、考核、薪酬等等，但人力资源开发却是将这些模块和职能结合起来，最终实现人才能力的发展、激励效果的最大化。因：缺乏评估反馈机制规划是依据对环境和战略分析预测制定的，因此必然是要根据环境变化和战略执行进展以及新问题、新情况作出调整，所谓计划赶不上变化在一定程度上是合理的，当然也不能由此

7、而导出计划木身的不合理性。解决这个问题的关键是建立评估反馈机制，就是将计划执行的输出再次输入到计划执行过程，对原计划进行修订，形成滚动计划。道德是自由的保卫者。一一斯米茨