迪安诊断：医疗产业第三者

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1、迪安诊断：医疗产业第三者在国内，如果强势的医院是鳄鱼，独立实验室最好是啄食残渣的分签鸟。迪安诊断用“产品+服务”的模式，成功地在医疗市场插足抢食，并口已经开始谋划一个医疗物联网的未來。名目繁多、价格不菲的医疗检测业务，医院会拱手让人吗？迪安诊断,一家提供医疗诊断外包服务的独立医学机构，用一种皆大欢喜的方式，分了医疗诊断与检测的一杯羹。联合小医院，服务大医院；产品先行，服务在后。从诊断设备，到配套诊断试剂，再到提供诊断服务，迪安与客户的关系由松到紧，市场渗透能力逐渐加强。然后再辅以连锁复制模式，迪安践行了一条独特的独立医学实验室生存路径。从产品代理转型

2、诊断服务迪安诊断实际上是一个独立医学实验室。独立医学实验室因其专业、高效、公正的属性，在国外与各类医院互补互利，匕然是融洽的鱼水关系。在国内，医疗领域政策性强，对给现有医疗体系、临床检验和运营模式带来冲击的第三方机构，带有一种先天性的敏感警惕。但形势也正在起变化。医疗资源向大医院集中，民营资本涌入医疗市场，社区医院急需扶持，于是大医院人满为患，小医院力不从心，前者需要分流压力，后者想要提升水准。而迪安敏感地感受到了这种分化。创办于2001年，迪安本是一个诊断产品代理商，把仪器、试剂等“体外诊断产品”卖给大小医院。检验仪器贵贱不一，在真金白银的考校之下

3、,大小买卖背后自然冇不同的诉求。产晶代理销售业务让迪安积累了不少客户资源，而且也感知了各不相同的消费需求。大医院买得起昂贵的设备，但是耗不起有限的时间，数量少、利润薄的检验业务有如鸡肋；中小医院有心无力，想提高诊断范围和水准，却承受不起高昂的成本，借用大医院设备送检又要看别人脸色；至于各种诊所、体检机构更是庙小养不起大佛，借力是其牛存信条。于是，旁观3年后，迪安成立了检验中心，开始涉足诊断服务外包。仪器、试剂的钱要挣，诊断服务的钱也要挣。但设备销售只需性能数据过关，而服务外包则要看医院的信任。对具备一定实力的医院来说，医疗检验项目或是内部消化，或是借

4、力同行。将检验业务转让给第三方，冇无必要？是否可靠？还好，看在迪安硕件产品的份上，医院将少量的标木拿给迪安，自己同时也做个检验作比较。两相对比Z下，一来二往，迪安的业务也就渐有起色。迪安最初拿到的项冃，一般是低端的、利润微薄的项FI,或者是医院暂不愿冒风险的新项目、高端项目。比如，简单的冇血常规检验，复朵的有癌细胞的筛查等。这样，迪安与医院就建立了一种互补关系。在人医院,数量小、利润薄的检测项目，医院外包给迪安，两者按约定比例分成。对于中小医院、社区医院，迪安可以提供完备的诊断与检验服务，以弥补其检测设备与能力的不足这样，迪安的业务就进行了升级，在销

5、售“体外诊断产品”之外，增加了“医学诊断服务”，上升到“医学诊断服务整体解决方案”供应商的层次。“产詁+服务”粘住客户但凡所谓“解决方案”，一般都是产品和服务融合在一起。针对“解决对象”的不同，方案也就呈现出不同的花样。在产品层面，迪安有两种盈利模式。第一种是“单纯销售”，向客户销售所代理的体外诊断产品，赚取进销差价。第二种是“联动销售”，即公司免费向客户提供检验仪器，并提供后续的试剂供应及技术支持服务一—这个，不免费。此种模式下，提供试剂，耍约定客户每年的最低釆购额度；提供技术服务，则要对仪器产生的诊断收入进行分成。服务层面的盈利模式实际上比较简单

6、，在医疗机构诊断项目的收费标准，或自主确定的收费标准的基础上，以一定比例向医院收取医疗服务费收入。通过与众多医院合作，采集更多的标本，进行集中检测以获得规模效益，并盈利。免费租赁给医院的仪器，部分是迪安口口买下再出租，部分是直接将上游供应商的产品进行出租，迪安不需添叠众多固定资产。比如，供应商上海罗氏拥有仪器产品的所有权，通过迪安与医院达成“联动销售”协议,将仪器免费租赁给医院。迪安提供安装、保养、技术支持等服务，并赚取试剂差价与费用分成。在“产品+服务”的模式下，迪安粘合了上游供应商、下游医疗卫生机构，将价值链条变得更灵活。同时，“产品”与“服务”

7、二者又可以产生很强的协同效应。首先，迪安通过代理休外诊断产品，可以从上游供应商取得更低的采购价格，进而使医学诊断服务具备成本优势，也更直接地获得与产品相关的临床技术。其次，“产甜”业务与“服务”业务能够共亨营销资源、客户资源，降低营销费用。迪安可依赖大品牌的设备仪器敲开医院的人门，再用“整体解决方案”，来促成更深层次的合作。最后，迪安可以根据客户的成本、技术、规模等实际情况，提供个性化的解决方案，形成更紧密的合作关系，加强下游客户与迪安的黏性。模式中，诊断服务外包和体外诊断产品代理，可以采取相互独立的运营核算方式。不同的方案，服务多层次、多方位的不同

8、需求。在国内，独立医学实验室并非只有迪安，大大小小已有百余家，有广州金域、杭州艾迪康等综合性的实验室，也有专