薪酬操作与设计（6）：设计一套公司薪酬体系（薪点制）

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1、一个公司是否必须有薪酬体系，才能做工资发放？一般的教科书，可能说先有薪酬体系，后有工资发放。现实中，中小企业，小微企业，一定有工资发放，但不一定有薪酬体系。这怎么做到？常见情形是通过谈工资来定薪，告诉HR按这个薪资数据做工资表。还有可能情形:老板直接谈定薪；用人部门谈找老板定薪；招聘主管或HR经理谈，找老板定薪。这种谈工资的规则一：随行就市（对外，行业和地区）；规则二：同类岗位比较（对内）。做的粗的，拍脑袋；做的细的，把一些同类岗位的薪资数据山HR提供，再定一个相対合理范围内的数值。注意：平时调薪、集中调薪的历年数据针对每个员工，薪酬

2、主管、HR经理要有一章Excel的维护表，便于随时调取数据，作定薪的参考。这种谈工资，虽然不成体系，但照样能够做成工资表，形成工资条。但时间长了，公司规模大了，弊病就产生了。山于工资无法做到真的保密，互相比较后，各种不公平感产生，内耗和抱怨加剧。往往到了矛盾积累严重，部门冲突，老板觉得恼火，才会让HR或借助咨询公司，设计、优化公司薪酬体系。一、公司薪酬体系（薪点制）怎么建现在，假定你所在的公司，发展到了一定程度，老板说要设计薪酬体系了。或者老板有先见之明，公司规模不大，但提前先建立体系。说到薪酬体系system,你头脑里马上会想到什么

3、呢？我想应该是一张表，有横向，也有纵向组成，也叫矩阵。薪酬体系，建立在职位体系的基础上。薪酬体系，一般也会涉及固定部分+浮动部分（也有例外，就是固定部分），而浮动部分往往要与绩效考核结果挂钩。所以薪酬体系的建立，一般总是会涉及：职位-薪酬-绩效，第一个英文字母都是P。这就是3P的由来。薪酬体系，教科书会说到三个原则：对外的竞争性，对内的公平性，合法性。合法性，2008年新劳动法实施前，实际操作不太重视，新劳动法实施后，加上创业板，中小板推岀，很多拟上市公司，就不得不重视合法性了。对外的竞争性，通常与薪资调查联系在一起，主要针对行业，地

4、区，确定木公司的薪酬曲线与市场比较，处于高、中、低的薪资政策。薪酬调查报告提及的P90、P75、P50,是指本公司的职位，在本行业、本地区参加薪酬调查的样本企业中所处的位置，比如处于75%,就是P75。对内的公平性，有纵向的职位层级的比较，也有横向的不同部门（职位族）的比较。这就引出了薪酬体系的核心：职等职级表。也有公司叫薪等薪级表，两者略有区别，主要是对福利、补贴等的享受时有差别。职等职级表的背后，隐藏着该公司的薪酬曲线，也就是薪资政策。这就是表格中的数值是怎么岀来的。在职等职级表常用于纵向，横向的内部比较，薪酬曲线还用于外部收入水

5、平比较。表格中的数值用于测算。数值是月薪，比如3000元/月：这就是最常见的职能工资制，或岗位工资制。或薪点，比如3.0（规定1分二1000元），也叫薪点制。除此以外，还需要对薪资的结构（科目）、比例（固定和浮动，也就是基本工资,绩效工资，各类奖金，年终奖）作规定，还要对与薪资关联的福利、补贴等作规定，还要対薪资日常发放的流程作规定，対平时调薪，年度调薪等做规定，2014年起，由于政府対企业年金个税递延新政策推出，有些企业在薪酬制度中应该还要增加对企业年金的部分。还要通过一定的合法程序，如职代会等，最后形成了薪酬制度。薪酬体系的最终结

6、果是形成公司现阶段的薪酬制度。二、职等职级表我们先看一个职等表，见表5.1。有12个职等，5个职位族，两大序列。在此表的基础上，根据本公司的实际情况，比如规模、行业等，対职等设置多少合适，职等名称叫法，对职位族设置几类等，组织讨论。表5.1职等表职等职等名称管理类营销类技术类生产类辅助类管理序列技术业务序列管理序列技术业务序列管理序列技术业务序列技术业务序列管理序列技术业务序列1总经理级2常务副总级3副总经理级4部门经理级5部门副经理级6资深主管级7高级主管级8主管级9主办级10专员级11助理级12见习生级三.薪级表每个职等需设置职级

7、（薪级），见表5.2。本表有11个薪级，灰色部分为每职等的起薪档、中间档、最高档。在此表基础上，可以组织讨论：本公司实际，设置多少薪级合适？要考虑人员规模。表5.2薪级表职等职等名称薪级12345678910111总经理级2常务副总级3副总经理级4部门经理级5部门副经理级6资深主管级7高级主管级8主管级9主办级10专员级11助理级12见习生级个人简介：张明辉，绩效管理专家，毕业于浙江大学。2002年起，在大中型企业、上市公司等担任过：薪酬与绩效主管、人力资源部经理、人力资源总监等职务。