鸿宝管理建议

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1、晋职报告本人（李华宁）在机械行业已有10个年头的从业经验，而从事管理工作也有7年的辛酸历程，曾经我自己也梦想成为这个行业的佼佼者，在理想的驱使下，06年底开始了口己的创业历程。创业中我明白了很多道理，在创业中我得到了成长。08年全球金融危机破灭了我的梦想，而且让我欠上了一身的债务。经历了一番抉择后，我痛定思痛，决定做一位职业经理人。2009年进入鸿宝这个大家庭后，我感受到了我们当前行业的巨大潜力。公司的领导给予了我展示才能的机会。在此我感谢公司领导对我的厚爱和栽培。我们公司在不断的壮大和发展，当前的管理迫切需要推陈出新。为此我就当前公司的各项管理及管理办法和管理技巧提出我个人的看法和

2、意见。公司生产效率没有提升是制约公司发展关键，那么现在的制造中心就有许多方面需要进行大力的整改：第一先从我现在管理的PMC部进行分析，大家都知道PMC分PC和MC两块。也就是物控和计划两块。我们公司现在在这两块都有比较大的问题。首先计划的合理性比较差，当然在非标行业计划比较难做，众所周知。但是我们要想办法怎样让繁琐的事情明细化、简单化就可以将难做的事情做好。首先我们要清楚制造行业的计划必须是以业务为导向，业务以市场为导向，市场以国内、国际趋势为导向。既然我们是以业务为导向，那么我们的计划就是为业务服务的。计划部门就必须要为业务提供相关的资料，便于业务人员在市场上洽谈业务时能准确回复交

3、期和技术达成情况。其一，耍提供相关设备的研发周期。特别是新研发设备。其二，要提供相应的标准件的采购流程周期及实际采购周期。其三要提供内部的生产周期，和装配周期。其中包括实际产能和外协加工产能的评估。都需要一个相对准确的数据。当各种数据都能准确做出来的时候，对于内部的计划就也会变得有据可依。再者我们的计划一旦确定下来就不要轻易的变动，特别在我们公司，现在的内部计划变更比较频繁，上级的干预以及因本位思想的影响变更计划比较多。（在这里举一个例子：以前采购外发课隶属制造中心管理的时候，上级经常反对外发，外面加工不了的也可以放在内部加工，现在分开了，上级每天都在催促把内部的东西外发。而且外面加

4、工不了的零件很难在内部返修，这是严重的本位思想，说的不好听一点，这是自私。又比如现在PMC隶属副总管理又出现新的问题：插单相当严重，原本的生产计划多次被打破，生产部门对计划的权威多次质疑，严重影响内部计划的顺利达成。作为高层必须要抛弃这种本位思想。不然就会给下级的工作带来许多的障碍。同时也不可能得到下级的敬重。）一旦计划变动比较大就失去了计划的权威。在今后的计划实施的过程中很难做到令行禁止。当然计划的确认是需要大家的共同认可。在物料控制方面我公司存在多个短板，其中采购的物料供应是一个方面。而采购的短板在管理者都没有一个系统的管理办法。对采购的工作都没有专业的知识。管理人员以及办事人员

5、对待工作糊里糊涂，都不能做到FI清H事。归根到底是人的问题。而且采购的人员及供应商变动比较大是现在难解决的问题。针对现在的问题点内部需要解决几个结点。一，全面提升采购人员的自身素质，对于专业的采购知识要加强培训。对每位采购办事人员要规定比较细致的工作办法，并且要用文字的形式张贴在每个采购员都能看见的地方。比如每天上班的每个吋段应该做什么事情，每个采购事项都需怎样进行。并且在釆购过程中所有可能出现的问题点都要有解决的办法和责任的划分。再者就是内部沟通和外部沟通方面需要加强自身的修养。特别是对待供应商的态度耍像对待客户一样。不能一味的谩骂和指责。要加强供应商的培养和指导共同发展。另外采购

6、人员对待工作不要一味的不负责任的推卸。并且要彻底改变情绪化的工作习惯。当然这需要上级部门的督导和现实工作中的约束。必要时必须要采取处罚和强制的手段。同时更需要其他部门的帮助。二，在采购成本方面的控制必须要有一个度，成本控制必须要保证不可以影响产品的品质。我们公司必须给供应商一个合理的供应价格，而不是一味的压低价格而影响零件品质。就像我们现在的外协加工零件一样，我们公司的价格很难有一家上规模的机加厂能接受。只有一些小的加工店能接受。而小的加工店在品质方而是无法达到我们的品质要求。造成多次退货返修，有的供应商的产品返修率达78%,而且需要返修多次都不能达到我们的要求，最后又转内部加工，这

7、样反复的返修就产生了很长的返修时间，对于交期方面就给内部计划造成非常大的影响。也给品质部门增加了大量的重复检测工作。造成了管理和人力资源的浪费。现在的时代是一个互利共赢的时代，只有相互协作的双方都有利益才乂有可能长期良性的协作。三，采购内部要梳理和简化流程,现在的采购流程过于的繁琐，一个采购订单要跑完内部流程往往需要很长的时间。严重的影响办事效率。我们的流程应该保持一个办事，一个审核，一个监督就可以了。没有必耍像现在一个办事，两个审核，两个监督。严重浪费时