领导者谈判的基本策略m

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1、领导者谈判的基本策略①时机策略领导者谈判的时机策略，关键点是把握适当的谈判时机。其具体内容可分为忍耐、出其不意、造成既定事实、不动声色地退却、以退为进等。②方法方位策略领导者谈判的方法方位策略主要包括合伙、借势、以攻为守、得寸进尺、交叉射击等。介伙，是为了努力争取各方面对己方行动的支持而采取的联盟策略。借势，是利用人们想与权威联系的心理，将问题与权威人士等结合在一起而山据优势。以攻为守，是领导者在谈判时，在枝节问题上许愿让步，却在主要问题上获得效益。得寸进尺乂称蚕食，就是想取其尺利，而每次谋其毫厘,一口一口地吃，稳扎稳打，最后到手。交叉射击是借用炮兵术语,就是让第一发"炮弹"落在目标前方，第二

2、发"炮弹"落在目标后方。此后,”炮弹〃在目标前后的落点不断向目标逼进。③变通策略领导者谈判的结局，通常有三种方式：以己方力量逼对方让步；彼此妥协；自己让步。这三种方式都有其不利的一面。第一种方式是靠力量逼迫对方就范,这可能一时取胜，但不是合作的态度，会给双方今后的交往带來负面彩响；第二种方式可使问题得以解决，但也町能双方对结果都不满意；第三种方式以单方的让步而告终，使这一方总冇〃输"的感觉，不利于继续合作。领导者运用创造变通的策略时，应注意双方共同确认必须而对的现实及共同利益，随时以诚恳的态度修止自己的行为态度和观念。双方共同创造变通的方法，每位成员都参与解决问题，为完成口己的责任而热心工作。

3、如有必要，双方可请都能接受的其他组织人士充当屮介入，以便通过第三者找到公平的解决办法來。(3)领导者谈判的语言技巧领导者耍在谈判中获得成功，除了应具备正确的立场、观点，较高的政策理论水平和一定的专业知识、经验外，还必须有高超的语言技巧，即包括倾听技巧、发问技巧和应答技巧等构成的动态系统。第十单元哈佛经理谈判能力与技巧知己知彼，百战不殆。―孙了在动态环境中，不确定性是常规而不是例外，这就要非常巫视适应能力。——(美)亨利•艾伯斯如何尽可能地争収口身的最大利益而又能令对方廿于接受呢?谈判即是战斗又是合作。哈佛经理在谈判中如何分析情势，利用信息，正确处理企业现在和长远的利益，是需要方法和技巧的。——

4、编者哈佛语录信赖社会人众的判断，并让社会了解你的诚实，事业才能成功。松下幸之助生意要一笔一笔地做，面对面地做，推心置腹地做。乔・杰拉尔德做生意必须公正，不可掺杂B己的好恶，而且不可被一时的情势左右而犹豫不决。松下幸Z助第一章哈佛经理谈判通则一、谈判原则□管理者的责任所谓经营是指有效地运丿U人力、物力、财力和信息等资源，竭力实现组织目标的行为,而负责实施这一行为的人便是管理者。管理者最重要的任务是完成组织的理想H标，取得辉煌的业绩，并对上级负责，因此，他必须设法领导纽•织。然而，要领导庞大的组织并非易出，首先管理者必须深入掌握组织内部的人际关系；他必须具备能够带动他人，并获得他人诚心合作的本事。

5、带动他人或得到他人的合作，实际上是一件相当困难的事，假使愚昧地低估了它的难易程度，管理者的经营可就要四处碰壁了，因为这样，不仅组织内部会产生对立，在带动别人时，也会发生水火不相容的情形。首先是管理者与部下的对立。由于管理者的主要任务是实现组织的日标，而部下的主要目的却是个人需求的完成，这往往在执行时会产生必然的对立。所以，如何激发部下的工作意愿，促使工作业绩显著上升，便成为管理者首要的工作。此外，在本部与其它部门之间，往往也会因资源有限而造成利害的冲突与观点上対立，例如，当你想实行某项金划案时，其它部门的管理者却口以为是地插上一手；或是由于你理直气壮地否决其它部门所提岀的构想而导致两个部门的不

6、和。对立的火种，可谓永远不会熄灭。因此，-•面致力于充分的沟通，一而与其它部门进行协调，也是管理者的重要工作Z—。另外，有些对立则产生于管理者与本部门或其它部门的上司Z间，或与其它同行的利害冲突上，总Z,对立的种类与形式繁多，可谓不胜枚举。管理者的每一口说穿了就像是刺猬般的生活。想要互和拥抱取暖时，身上的刺难免会伤及对方,若是远远地分开了，乂无法达到取暖的目的，所以，无论如何都必须设法解开这层孑盾。人类是奇妙而复杂的，十个人有十个人的样子，一百个人冇一百种不同的脾气。共至单一的个人也会随时空的转移而改变自己的想法，你对自我的认识和他人对你的了解，往往产生极大的差距。因而,不论何时，或身处何处，

7、对立均是不可避免的自然现彖。身为管理者切不可对此种对立状况采取逃避态度，因为一旦任由此种情况持续下去，不但无法发挥群策群力的效果，导致经营业绩节节下降，而管理者本身的领导能力也必受到质疑。所以，一旦对立形成，管理者就必须当机立断,发挥谈判和说服的能力。就象刺猬一•样，互和接近到不会有刺痛感发牛的距离，才能对症解决问题。同样，在业的经营方面，也只冇管理者充分地培养出谈判、说服的能力，才可能化解与周围