进度管理-信管师论文_图文文库

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1、1、项目管理的核心任务是项目的目标控制（三控）2、三管三控一协调（心何安，费进质）费用在业主是投资，设计和总包有投资有成本3、项目管理的内涵：自开始到完成通过策划和控制使项目目标实现4、决策期的主要任务：确定项目的定义；实施期的主要任务：通过管理使目标得以实现5、业主方：投资方、开发方、咨询公司，6、施工方：施工总承包方、施工总承包管理方（不与分包签合同>分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方，7、总承包：如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包简称EPC承包&除业主服务于本身利益，其它主体服务于本身和整体项目利益9、业主在

2、实施阶段，设计方（实施阶段全）主要在设计阶段，施工方和供货方（实施阶段全）主要在施工阶段，总包实施阶段。10、施工总承包方的管理任务：承担施工任务的执行和组织责任,是工程施工的总执行者，总组织者11、施工总承包管理方的特征：承担施工任务组织的责任12、建设总包：不在于总价包干，也不是"交钥匙：’核心量为项目设增值13、系统的特点：一次性，周期长，参与方多14、组织论组织结构模式指令关系静态职能、线性、矩阵组织分工工作任务分工管理职能分工工作流程组织逻辑关系动态管理工作（付款、索赔〉信息处理、物质15、四图（项目结构图，组织结构图，工作流程图，合同结构图）二表（工作任务分工

3、表，管理职能分工表）项目结构图：树状图，方框+直线,逐层分解组织结构图：指令关系，方框+单箭头组织关系合同结构图：合同关系，方框+双箭头工作流程图：方框+单箭头+菱形框逻辑关系16、组织结构模式分为职能，线性，矩阵职能组织结构：传统的，可对直接或非直接下属下达命令,有多个矛盾指令源线性组织结构：来自军事，只能对直接的下属下达命令，只有一个指令源，指令路径长（小型）］矩阵组织结构：新型，指令源两个，适用大型17、工作任务分工表：先对管理任务进行详细分解，确定项目经理各主管工作部门和人员的工作任务，编制表格（至少一个主办）18、管理职能分工表管理为提出问题，筹划（对可能的方案

4、进行分析比较），决策（从可能的方案中选择一个）,执行,检查五个环节组成19、施工组织设计的基本内容1・工程概况2・施工部署及施工方案3・施工进度计划4・施工平面图5・主要技术经济指标20、:施工组织设计分为（1）施工组织总设计（基本+准备工作和资源计划）；（2）单位工程施工组织设计（基本+准备工作、资源计划和措施）；（3）分部（分项）工程施工组（基本+准备工作、资源计划和措施-指标）21、施工组织总设计的编制程序：熟悉图纸；计算工程量；确定施工总部署；拟订施工方案；编制施工总进度计划；编制资源需求量计划；编制施工准备工作计划；施工总平面图22、项目目标动态控制的工作程序：

5、准备工作（目标分解确定计划值乂跟踪控制（收集项目目标的实际值〉定期进行计划值和实际值的比较、通过项目目标的计划值和实际值的比较采取纠偏措施进行纠偏，如有必要进行项目目标的调整。23、项目经管：行政和项目管理，工作性质是受企业法定代表人的委托全面管理职责与权限A区是不允许的,D可忽略风险风险区C1风险区A佩陰辱级、•町轻度M交中度损失舐大损失很大345234极小12324风险区D；:风险区B损失量凤险等级评估如衷夷2ZI0106125、风险类型：1、组织风险：人员2、工程环境：引起火灾爆炸的因素3、技术：工程不带钱4、经济与管理：合同风险、现场与公用防火设施26、施工风险管

6、理过程：风险识别（收集信息，确定风险因素，编制识别报告>风险评估（确定概率、损失、风险等级〉风险响应（规避、减轻、自留、转移（投保）组合>风险控制（监控并提出预警）27、监理在维护业主的利益时，不损害承包商的权益。28、工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同,代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任29、未经监理工程师签字,材料,构配件和设备不能进行下道工序施工，未经总监理工程师签字不付工程款,不竣工验收30.监理采取旁站、巡视、平行检验的形式实施监理31.存在隐患，整改,严重暂停并报告建设单位，拒不配合向主管部门报告3

7、2.关键部位和工序要旁站，提前24小时书面通知监理33.监理规划监理实施细则主持编制审核时间总监理工程师专业监理T程师单位技术负责人第一次工地会议前专业监理总监开工前完成34、未在旁站监理记录上签字，不得进行下一道工序；工程建设强制性标准责令立即整改；发现危及工程质量，向监理工程师或总监理工程师报告；总监理工程量下达局部暂停施工指令35建筑安装工程费按费用构成分：人、机、料、企业管理费，利润，规费，税金建筑安装工程费按工造位分，分部分项工程费，措施项目费，其他项目费，规费，税金36、措施项目费（雨已完，安全测二爷脚特大）冬鹵期