周长采油大队对标管理实施方案(新)

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1、周长采油大队标杆管理实施方案为全面提升大队综合管理水平，切实提高大队工作质量、工作效率，进一步夯实转型发展基础，提升人队核心竞争力，加快推进大队标准化建设进程。特制定以下实施方案。—、指导思想深入贯彻落实科学发展观，以促进大队整体建设，不断提高大队整体运行水平，以增强大队综合实力为主线，推动大队持续健康快速发展为主要任务。通过对标，广泛吸取先进单位的管理经验，拓宽干部员工的思维模式，不断增强大队的自主创新能力，细化管理，推动大队的快速发展，逐步缩小与其他先进大队之间的差距，确保各项生产经营指标达到厂内先进水平。二、组织机构为了确保对标管理扎实有效推进，人队决定成立标杆

2、管理领导小组。组长：许伟副组长：许鸿成员：蔡德志吴晓东解勋奇张军冯磊高海科刘伟刘飞宗有云张思河宋燕江刘瑞白强徐志贤领导小组下设办公室，办公室设在大队调度室，由宗有云同志担任办公室主任，具体负责标杆管理日常工作。标杆管理办公室职责：负责标杆管理的日常工作。组织制定、修订标杆管理制度、流程及办法；协助组织制肚、修订对标管理指标及标杆体系；统一审核各区队标杆管理实施方案，统一协调指导各区队立标、对标、达标、创标；指导各区队开展对标工作;组织开展对标管理培训和经验交流；负责对标工作总结、改进和兀吉。各区队要按要求成立相应的组织领导机构，设立标杆管理岗位，配备专职工作人员，建立

3、标杆管理长效工作机制。三、对标原则（一）坚持全面对标和重点对标相结合。各区队结合大队实际，瞄准其他大队优秀指标和先进经验，围绕大队发展重点环节和关键因素，科学选择对标指标，以重点带动全面，实现人队整体管理水平的提升。（二）循序渐进原则。在对标管理工作小，各区队要不断总结经验，持续改进完善对标管理办法及标准。通过动态的对标管理，不断确定最优指标，确立新的指标，确保标杆的先进性。（三）全员参与原则。充分调动全体员工参与对标行动的积极性和主动性，将对标指标层层分解，群策群力，确保对标目标的实现。1、吨油操作成本Z员工教育培训覆盖率、3.综合含水率4.油井计量精确率5＞产销误

4、差&设备保养维护率7、台账报表规范率五、实施步骤按照采油厂整体安排部署，标杆管理工作初步安排四季度时间，分四个阶段实施。现己进入建标阶段。（-）建标阶段（3月底前）：确定标杆管理思路，制定2015年标杆管理实施方案，层层分解落实大队、区队和班（站）对标任务，筛选自身在管理中和工作运行中存在的不足和薄弱环节,以此确立标杆指标。（二）对标阶段（6月底前）:根据与标杆之间存在的差距和不足，各区队、班组要提出整改计划并制定具体措施。根据整改措施，学习标杆楷模的先进经验，争取达到标杆楷模的先进水平。一是将标杆指标、具体措施和进度要求层层分解落实，开展区队与区队、站与站、组与组之

5、间内部对标以及与其他大队所属区队、井站、职能组的外部对标；二是定期不定期组织督查对标方案落实情况，及时协调解决对标管理中存在的各类矛盾和问题，不断调整优化方案。（三）达标阶段（9月底前）及时跟进标杆单位对标指标，及时检查和审视对标成效,不断提升实施效果，对差距较人的指标，认真分析原因，制度相应措施，力争达到对标口标值。（四）创标阶段（12月底前）组织召开对标管理阶段总结表彰会议，全面总结对标管理经验，认真查找对标管理差距，及时调整对标管理思路，健全完善对标指标体系，跟踪标杆单位动态，保持比标杆单位更快的前进速度。对已达到先进标杆水平的指标,要不断提高目标值，继续保持领

6、先水平；对尚未达到先进标杆水平但已完成对标目标值的指标，要认真分析原因，制定赶超措施，力争达到全厂先进水平；对未完成目标值的指标，要深入查找问题根源，分析不达标的具体原因，重新设定目标值，争取实现新的提升。同时，对未达标的相关负责人进行问责。六、总体要求：对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越。1、对标管理工作是标准化、精细化管理工作的深入推进,是推动标准提升的有效手段，要充分运用标准化载体来推动对标工作。Z通过立标、对标、达标、创标，找准存在的差距，分析原因，借鉴优秀单位的成功经验与做法，制定措施，全面揭示与先进水平的差距和目标，促进流程的规范和效率，找到流程的关键

7、控制节点，增强自我改善的压力和不断超越的动力，不断优化各项指标。a通过召开专题会议、专题讲座、交流研讨等形式，进一步完善周长采油大队内部管理制度和考核办法，将责任落实到各个班组和岗位，实现层层有指标，人人有目标的对标链条，看到业务流程上、管理上的差距和薄弱环节，挖掘隐藏在指标背后的本质原因，对存在问题进行分析研究，及时制定措施，解决存在的问题，使大队指标不断得到提升。定期检验工作成果，不断纠偏与总结，营造“我要对标”的良好氛围。4建立对标管理工作长效机制，认真总结对标管理的经验,不断完善对标管理制度，特别是要完善激励约束机制，将对标管理融入业绩、薪酬