员工绩效管理KPI

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1、作好员工绩效管理工作，最难的爭莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”现在，谨就这件事里回的管理哲学与管理技术问题，与诸位企业同仁谈谈个的一些体会：要考核的到底是什么？管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态：第一种存在形态是“能力持有态即员工有创造哪方血绩效的能力？这种能力强到何种程度？等。员工“能力持有态叩勺绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。第二种存在形态是“能力发挥态二即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他令这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态二就是这个员

2、工在工作过程屮表现的责任感强度。主观能动性、职业道徳水准等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标豐第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出來的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方血。那么，“能力”、“态度”和“业绩"这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？在工作Z前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。在工作Z中，我们看到了这个员工的“能力发挥态”一一

3、态度如何。在工作之后，我们追究这个员工的“能力转化态,,—业绩怎样。人家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名言——“态度决定一切老米为什么这么说，他的思想很明显：屮国队的能力这么低：一年半年之内想提髙，太难！退而求其次，只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度的重要性突出出來。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之间辩证关系的实际案例。设计考核指标的原则是什么？国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：“snunT。其实这里的“small”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含

4、义：s(specitic)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切屮团队主导绩效「I标的，且随情景变化而变化的内容。m(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起來的，结果可以量化的指标a(attainable)是指绩效考核指标应当设汁为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标.r(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。t(time-bound)是指绩效考核指标应当是有吋间限制的，关注到效率的指标。这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基木原则。我们根据他的思想逻辑归纳，设计员工绩效考核指标

5、应当遵循的原则主要有三：一、必须注意与团队绩效的相关性现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关团队粘神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指與鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益二即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一•定要通过员工绩效管理來具体体现利益分配，才可能产生影响。对待这两件事，-•是要有严格的功能区分，不可混为-•谈，有所偏废；二是耍注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。鉴于员工绩效管理与'实体绩效管理如此的高度相

6、关，我们强调，在设计员工绩效考核指标吋必须想到：第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。第三，员工绩效管理是加大“压强"的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的主题应当一致。这可以从两个角度来思考：第一，动态主题：企业层血的管理觅心依循着企业的发展趋势，

7、我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的屮心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并不断在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。例如：有的单位，预算是财务管理的主体作方式，那它的绩效管理必然也是以预算为屮心的。给你这个任务，同时确定了可以花的钱的额度。比如：研究项H有课题经费，工程项程款等。工作开始以后,就得通过考核指标考察：钱花得合理不合理，任务完成没完成等等。例如：以制造为核心能力的工业企业常常以质量为中心实施绩效管理。尤其是在制造