团队建设——11永远大于2吗？

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1、1+1永远大于2吗？——团队建设案例分析案例银河证券重庆营业部今年由于业务拓展需要新招了一批客户经理，共计12人。培训三个月后，由于部分营销场地合同到期，暂未开发出新的营销场地。为刺激大家努力工作，该营业部决定，把新到的12人分成2个团队，并分别选出一人担任各自团队的团队长。两个I才I队轮流去剩下的营业场所开展营销活动。在月末业绩考核时，不但考核个人的业绩情况(即每人都需要完成最低的业绩指标)，还要考核整个团队的业绩水平。其中，成绩较差的团队及个人要受一定的惩罚，而成绩优秀的团队和个人则受到一定的物质奖励。该决定颁布后，在团队队员的组合上实现自愿结合原则。最终，一向业绩较好小A

2、自荐当选团队长，并选取了平吋一样业绩较靠前的其他5位队员。犬家认为，这种强强结合的成绩一定会很好。剩下的6人则在民主得基础上选出小B当队长。事实上，A队的6个人业务能力都很强，并不太愿意服从小A的领导；而B队成员则各具特色，有擅长说服工作的，有擅长研究营销创意的，最终大家相互协商，制定了一个具体的目标，并决定按各人特长进行任务分配。月末考核结果出来后，A队不仅总体业绩没有B队出色，冃由于争抢业务严重，队员关系恶化，还造成有一人连最低业绩标准也没达到；而B队在大家和互协作中，无一人未达标，且总体业绩比之前分散的状况更好。案例分析很明显，小A并没有完全的理解团队的意义。现在，我们从

3、团队的角度来分析小A的失败与小B的成功，并对小A的团队提出改进建议。团队是指由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要索总结为5P,分别为口标、人、定位、权限、计划。主要为：①目标(Purpose)团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道耍向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。本案例屮的A团队完全没有一个统一的目标，各队员以为只要把自己的业绩做好就行，熟料却出现了相互抢资源的事情，导致连自己的个人目标也没实现。①人(People)人是构成团队最核心的力量。2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。目

4、标是通过人员具休实现的，所以人员的选择是团队屮非常重要的一个部分。在一个团队小需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面还要考虑人员的能力如何，技能是否互补等。在这方面，A团队的成员明显不具有互补优势，反而冲突严重。②团队的定位(Place)团队的定位，就是要明白团队在金业屮处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属？个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估？在本案例中，两个I才I队最终都是为木营业部负责，每个队员都应做好自己的木职工作，相互协作，完成

5、个人不能完成的业绩。因此，在这个过程中，就需要具体根据每人的特长，具休安排工作任务，比如计划制定者，全局指挥者，业务谈判者，信息搜集者等,而不能大家一哄而上，相互竞争，相互挤压。③权限(Power)团队权限关系有两个方面：(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权？比如木案例中客户资源如何分配；(2)组织的基木特征。如木案中，两个团队都是销售型团队，属于营业部基层销售体，不需要太多人员，组织也不必对其授权很大。④计划(Plan)计划也有两层面含义：(l)i标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。如木案中，各团队可以有具体的月终目标，然后再分解

6、成每天的小目标或各个团员的小任务去完成。(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近口标，从而最终实现目标。本案例中，B队的成员业务能力总体上是弱于A队的，但是他们有一个详细的计划，可以细分下去逐步执行，最终完成I才I队的整体目标。结合团队的特点，团队建设的要求及对木案例的分析，我们认为小A可以从以下儿个方面对本团队的一些问题进行改进：①清晰的口标高效的团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重耍性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。小A作为一个团队领导者应该肩负起一个团队领导者应

7、具有的责任，和团队成员共同制定团队目标，让成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。②相关的技能高效的团队是市一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且和互Z间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤其重要，但却常常被人们忽视。右精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员则往往兼而有本案例屮小A的团队不缺乏推销能力突出者，但是相互之间却不具有良好的合作品质。小A的下一步改进措施是讣