国企绩效管理中员工公平感知现状及应对策略

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1、国企绩效管理中员工公平感知现状及应对策略摘要：在市场经济和全球化条件下，对于一般竞争性领域甚至是放松管制的传统领域，国有企业不再养尊处优，而是明显感受到市场竞争的压力。这对国有企业的经营管理提出了严峻挑战，迫切要求国有企业自身加强组织变革与创新，提高市场应变能力。而要改善国有企业管理，绩效管理是重中之重。本文对某大型国有企业绩效管理中员工公平感知现状进行了考察，并提出了应对策略。关键词：绩效管理；组织公平理论；国有企业绩效管理是一个完整的、循环往复的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来。经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的

2、绩效目标等基本内容确定下来。在持续不断沟通的前提下。经理帮助员工清除工作中的障碍物，提供必要的支持、指导的帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。本文对某大型国有企业绩效管理中员工公平感知现状进行了考察，并提出了应对策略。一、对象的选取与调研准备本文选取研究对象是某国有大型企业，与大多数国有企业一样，公司近年来逐渐重视绩效管理体系的建设，并取得了一定成效。文件显示，该公司制定了员工绩效考核的整体流程，包括计划制定、被考核者确认、提交完成情况、考核评定、绩效反馈、考核结果应用等内容。其主要做法包括以下几个方面：1、加大考核力度，拉大考核差距。月度绩效

3、考核实行强制正态分布，部门员工考核根据人数不同差距至少在15—25分；2、强化绩效沟通。在每月的绩效管理中，各级主管要与员工，特别是排名未5%的员工进行谈话，这种沟通与谈话是绩效文化建立的关键；3、连续3个月月度考核为本部门末位或后5%及以下的员工退回人力资源部作待岗处理，年度考核最高为“基本称职”；4、年度考核实行'‘中间大、两头小”的正态分布。优秀不超过20%,基本称职及以下不少于5%,并作为年度考核的刚性指标；5、在人力资源部设立“人力资源就业市场”，对由部门退回人力资源部的员工，纳入就业市场进行待岗培训后重新寻找岗位。二、公平感知现状及问题访谈结果主要从分配公平、程序

4、公平和互动公平三个方面呈现，并紧扣前部分所述的理论假设来展开分析，以透视国有企业绩效管理中员工公平感知现状及存在的问题。1.分配公平维度在访谈的考察量表中，分配公平感知的影响因素具体涉及到考核指标、考核评价方法、以及考核结果应用等在内的诸多方面。(1)考核指标根据工作性质的不同，公司分别设定了不同的考核指标。对于部门管理人员，市场前端部门管理人员主要是考核定量的KPI指标完成情况，占总体绩效考核得分的80%,其它部门管理人员没有定量的KPI,但是有定性的KPI,占总体绩效考核得分的60%；其它为态度和素质方面的评价指标。对于一般员工，也是根据其工作性质制定相应的绩效考核指标，

5、工作业绩考核占60%,能力素质考核占40%。总体而言,绩效考核指标较为合理，但是指标设置过程中，员工较少参与，主要是从上至下强制式推广，员工处于被动接受的地位。而且指标比较笼统，未能细化，因此，考核中的主观性比较强，不能确保考核的客观公正。(2)考核方法该公司的绩效考核主要采取360度评价打分方式。考核结果采取强制的正态分布，前20%为优秀、后5%为不称职。访谈中发现，公司员工较为一致地认同考核指标的设定方法和考核评价方法。产品创新部经理认为，绩效考核是该部门实现预期目标的有利工具。(3)考核周期国有企业一般以年为周期进行绩效考核，而该公司在考核周期上进行大胆地改革，其所推行

6、的绩效考核有两种形式，即除了在实施月度绩效考核的基础上，也实施年度绩效考核。实施月度绩效考核虽然成本较髙，但是对于加强过程跟踪和督导、不断促进员工改善绩效，起到了较好的作用。(1)考核结果的应用考核结果采取强制正态分布，前20%为优秀、后5%为不称职。结合绩效考核，公司制定了管理序列和非管理序列的职业生涯规划、薪酬动态管理办法等配套制度，员工的考核结果与薪酬、岗位职级晋升、职业发展等完全挂钩，体现了公司鼓励员工朝更有利于自身和公司发展的方向努力的导向。1.程序公平维度程序公平主要涉及的是考核过程的公平性。对于绩效考核的程序公平，在考核实行的过程中，考核执行过程的透明性，因各部

7、门操作上的不同而导致员工对公平的不同感受。销售部认为他所在部门的考核程序是公平的：但是，并不是所有的员工都认为绩效考核的程序是公平的。2.互动公平维度在互动公平方面，考察量表主要涉及人际交往、员工参与、绩效沟通和绩效申诉几个方面。(1)人际交往中国是一个重视人际关系的社会，人际公平在绩效考核中是一个很重要的公平维度。企业发展部经理提出了中国传统的人情观念等主观因素对于绩效考核结果的影响：人们在一个企业共事时间长了，都会有感情，比如对于和我相处时间长、我又很认可的员工，打分的时候，就有主观因素的影响，同等