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1、EPC、DB、EPCM、文章编号：1006-7973PMC四种典型的总承包管理模式,以及在特定条件下与其他总承包模式（如TKM、F+EPC、BT、BOT）间的转化，为项目投资人在对大型、综合性、一体化的工程项目选择合适的总承包管理模式时拓展思路和提供有利的参考。关键词:总承包管理模式;承包模式;项目管理中图分类号：TU721文献标识码:A（2012）10-0106-04在国际和国内的综合大型建筑工程项目当中，业主为降低风险、简化自身管理机构、加强工程管理的专业性、充分整合有利资源、提高项目的实施效率、平衡工程投资从而提升最终产品的性价比、实现最大的经济收益，会优先选择总承包管理模式。在实际的工
2、程总承包项目当中，"总承包"并不是一个简单的概念，而是根据业主的管理需求、项目的组成特点、项目的实施特点,表现为多种形式,本文主要介绍和比较EPC、DB、EPCM、PMC四种典型的总承包管理模式，以及在特地条件下与其他总承包模式（如TKM、F+EPC、BT、BOT）间的转化，为项目投资人（或业主）在对大型、综合性、一体化的工程项目选择合适的总承包管理模式时,拓展思路和提供有利的参考。一、总承包的产生原因和基本概念传统的工程承包方式，即业主在完成项目立项、资金落实以后,组织专家评审团招投标;自身成立项目管理指挥部，分别与设计单位签订设计合同，与监理公司签订工程监理合同，与工程承包商签订施工承包合
3、同，承包商在工程监理的质量监督下按设计图纸的要求进行施工，项目指挥部直接参与项目的实施管理,协调设计、施工、监理关系。国内的大多数工程建设项目都是这种模式（如图1所示）。监理取位1111堪承包
4、汝计他1L■ff监理6位加筋监17顶11的iT细汝it和实».
5、图1传统的工程承包模式图1传统的工程承包模式该组织模式,对业主的项目指挥部提出了非常高的管理要求,需配备足够数量的技术专业人员,同时还要耗费大量的精力去全程参与协调和平衡各合同方之间的关系，而且各合同方之间相互制约，缺乏有机的联系，对技术问题的协商机制比较弱,有时甚至相互推脱责任,阻碍项目的顺利实施。因此,该组织模式一般适用于业主方人员充足
6、且具备相应的专业技术能力、小型的、专业结构单一的、资源调配关系不复杂的项目。合同计价形式一般是按验收通过的工程量分项计价,即单价合同。相对于工程承包商而言，这种模式管理最简单,风险最少；反之,相对于业主而言,管理要求最复杂、最高,风险承担也最多。随着市场经济的发展,业主的角色也逐步向项目投资人的角色转变,更注重投资价值回报和项目的商业运作;与此同时,建筑企业做大做强,技术力量和资质水平提高,通过合并重组、收购并购等方式,获得了工程咨询、勘察设计、施工、设备供应、项目运营等方面的资质,具备了_体化管理和实施项目的能力；再者z市场竞争日益激烈z建筑市场趋向成熟,有多功能、一体化建筑成品配套服务的市
7、场需求。因此项目投资人更愿意将部分职能和建设风险进行转嫁，精简自身管理机构>聘请综合实力强的公司负责项目的全过程管理和实施,提供一体化的建筑成品服务,从而，催生了建立在”商业化契约精神”及”信托责任理念”基础上的总承包管理模式。本文中,笔者根据一体化资源整合的方式,将总承包项目分为实施类和管理类。实施类的总承包,是承包商整合各类实施主体形成一个不可分割的履约主体,主导项目实施,并对项目成品完全负责,如EPC、DB;—般是按合同签订时的定总价(LumpSumPrice)计价,即总价合同z有利于投资人能有效控制项目的投资最大上限GMP(GuaranteeMaximumPrice);EPC-Turn
8、key(或TKM)是实施类总承包的最完全表现形式；项目管理类的总承包,是承包商组建管理团队在各阶段为业主提供一整套的咨询和管理服务,承担管理责任，但不会与实施方建立合同关系,两者之间是监督与被监督的关系；参与项目的前期咨询并代表业主行使管理职权,是此类总承包商与工程监理区别；一般是按双方合同约定的节点要求和绩效要求"固定管理费计价+绩效奖励"。PMC(或称IMPT)是管理类总承包商的最理想表现形式。二、EPC、DB、EPCM、PMC四种模式的基本定义和相互比较关于总承包管理模式，根据业主的不同需求及专业管理能力,细分达十多种,本文主要介绍以下四种比较基本和典型的模式,同时根据特定的业主需求和参
9、与能力,功能增减而转变出来的其他模式,如TKM、F+EPC、BT、BOT。1.EPC模式艮卩设计(Engineering)、采购(Procurement)、建造(Construction)模式,又被业内称为设计、采购施工总承包，组织形式如图2所示;FIDIC编制的《设计采购施工(EPC)/交钥匙工程合同条件》(银皮书)就是对这一模式的最好诠释和应用；项目投资人与EPC承包商签订EPC合同，EPC承
