企业中长期策略实战

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1、企業中長期策略實戰企業的發展過程中，無論是跨入新產業、策略聯盟、購併、上下游垂直整合、組織扁平化、流程改造等，都必須依據一套中長期發展目標與策略，按部就班去執行。然而，企業在規劃中長期策略時，常被譏為只會「劃大餅」、「紙上談兵」或「不知民間疾苦」等，造成這種現象主要原因可歸納為：一、策略目標不夠明確，令人不知衡量的基準;二、策略方向與實務脫節，流於所謂「形而上」的意念，無法落實於執行面；三、沒有貫徹目標的決心，常因遇到難即半途而廢，最後只好不了了之。以願景設定策略基本方向雖然，從專業書籍上可讀到不少策略規劃方

2、面的理論，然而，在實務運用上仍須將理論予以活用，才能落實於執行面。擬定策略的基本模式可歸納為以下幾個思考重點：第一，企業願景。願景（vision）是組織上下所共同追求的願望與目標，它是企業的最高信仰原則。願景是企業終將實現的遠景與夢想，而中長期發展策略所描繪的是三至五年後企業的面貌，因此，這兩者方向應該一致。基本上，企業的策略不能與公司過去的發展歷程脫節，而應從過去的發展軌跡中，找到未來具有價值的方向，而願景正是提供策略方向的最高準則。例如企業願景是成為該產業中的領導品牌，則中長期發展策略的目標應將擴大市場規

3、模列為優先考量，並擬定相關方案。第二，假設基礎。擬定目標與策略之前，基本上應了解市場環境及檢視企業體質，從環境及企業的優勢、劣勢、機會、威脅分析（即所謂SWOT分析），再進一步預測未來趨勢，而預測的基礎即建立在一些基本假設上。如以房屋市場為例，假設我們經由SWOT分析，對未來趨勢獲得下列結論：成屋將取代預售屋市場、運用資訊服務將取代對人力依賴、未來產業將朝向不動產的經營管理方向發展等，上述三點即所謂「假設」，稱為「假設」的原因是因為這些結論並非現況，而是未來可能的研判。從這些趨勢研判中，可找出不少市場機會點，

4、而這些機會點正是擬定策略的先決條件。第三，成功關鍵。除了從SWOT分析中找出假設基礎外，另外，也可從環境分析中歸納出關鍵成功因素，即在因應過去的環境變化中，競爭同業或企業本身曾採取的有效經營策略，而這些策略仍適用於未來的環境。所以，關鍵成功因素可說是經驗累積成果，主要作用在減少嘗試摸索的時間。如以前述房屋業者為例，假設經由過去的經驗中發覺：制度建立與幹部人才培育是形成競爭優勢的主因，即可從假設條件中研擬出可行的方案。基本上，前三個思考重點：企業願景、假設基礎與關鍵成功因素，已明確地決定出策略的基本方向。保持靈

5、活的彈性空間第四，所需代價。有策略的基本方向後，在達成目標的過程將投入人力、資金、技術等各項資源，照一般經驗，初期資源投入常大於預期收益，因此，必須研擬各階段資源應用計劃，包含資源的需求與供給。如達成目標時間較長，則須考量中、短期資源供給是否足以支援長期的需求。另外，對資金需求須有全盤考量，可見與隱含成本皆要計算。以實施企業e化為例，可計算的部份包含軟體、硬體、系統維護、人力、教育訓練、管理顧問費等；而不易計算的隱藏成本也相當可如為配和合e化的組織改造成本、員工在適應e化過程中生產力降低的成本、系統當機或產生

6、問題造成生產中斷的成本等，這些都須計入資源需求中。基本上，一些不確定因素高且短期看不到成果的個案，可考慮以外包方式交由外界專業人員協助，以減少初期投入的資源，保持較靈活的資源運用彈性，避免陷入所謂的「錢坑」中。第五，最適方案。當有數個可行方案面臨抉擇時，一般的觀念總是選擇最大值或最小值，如最高利潤與最低成本。然而，從實務中，我們也發覺最佳的決策可能並非如此。因此，企劃人員在決策上必須建立所謂最適解的念，即是有數個可行方案待抉擇時，應多方面考慮其他可能影響因素，評估出一個可以滿足大多數限制條件的方案。基本上，在

7、決定最適方案的過程，可就問題的發生機率、嚴重性及影響程度三者構成評估要項，並且儘可能以量化方式，分析比較出一個較適合的方案。如以降低人事成本為例，可行方案有裁員、減薪、遇缺不補、取消加班費、降低獎金、減少訓練預算等，在方案決定時，成本與效益雖是其中重要考量因素，但卻不是唯一因素，其他相關影響如員工士氣、經驗傳承、人員培育、法律問題、生產力等，皆須一併考慮，就其可能產生的正、負面影響及衝擊程度，以數值量化，綜合比較，以抉擇出衝擊較小並可符合多方面預期的最適方案。第六，時間考量。在決定最適方案時，我們將面對短期與

8、長期之間的抉擇，這即是所謂時間軸考量。由於許多事物會隨著時點而改變，目前認為對的決策可能未來卻是錯誤。就企業永續經營的原則，目標或策略的設定，最終都應以長期利益為考量。如企業在擴展市場初期，常須投入較高的開發成本，然而一但達成經濟規模後，平均成本將可大幅下降，在這種情況下，短期也許不利，但對長期有利，則短期的損失可視為對長期的投資。所以，在時間軸上每個不同時點所可能的變化，都要事先預估，而這點也是最