企业家的策略

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1、企业家的策略书名：创新与企业家精神作者：彼得•杜拉克无论是完善的大型机构还是一个新白手起家的个体经营者，企业家精神的原则都是一样的。规则差不多是相同的，起作用和不起作用的因素都大同小异，创新的类型和来源亦是如此。在所有情况中都存在着一种规律，我们称之为“企业家管理”。一位拉丁诗人用“渴望新事物”来形容人类。企业家管理必须使现有企业中的每一位管理者都“渴望新事物”。“我们如何才能克服现有企业中抵制创新的现象？”这是行政人员通常询问的问题。即使有答案，这个问题还是问错了。正确的问题应该是：“我们如何才能使组织接受创新，需要创新，达到创新'致力

2、于创新呢？”当企业把创新看作须逆流而行的事务，如同迎浪游泳一样，那么除非有英雄表现，否则根本就不会有创新。创新即使不是例行公事，也必须是日常生活的一部分。这要求特别有策略。首先，创新，而不是紧抓住已有的事物，必须对管理者有吸引力且使其感到有利可图。公司上下必须清楚地懂得创新才是保护公司，使公司永存的最好方法，它是管理者保住饭碗并成功的基础。其次，必须阐明并界定创新需求的重要性及时间框架的尺度。最后，必须拟定创新计划，确定具体目标。只有一条途径使创新对管理者有吸引力拟定一个系统的放弃策略，凡是废弃的、过时的、没有生产能力'以及错误的、失败的

3、和工作误导均予以放弃。每三年或适当时候，企业对每一个产品、工作程序、技术、市场、分销渠道（不涉及内部单个员工的行为）进行一次审查。企业应该问这样一个问题：今天，我们是否要生产这种产品、进入这个市场、这个分销渠道及采用这种技术？如果答案是“否”，我们不应该这样做出反应，“让我们再研究一下”。而应继续问，“我们怎样才能停止在这种产品、这个市场、这个销售渠道上浪费时间？”有时放弃并不是回答上述问题的答案，有些东西也许根本不能放弃。但是企业至少应采取限制措施，确保人力和资金等生产资料不再消耗在过时的东西上。每一个组织都必须清除无用的废物，否则它将

4、会毒害自己，在任何情况下这都是保持企业健康的正确措施。然而'倘若一个企业能够进行创新，并接受创新，那么放弃就是一个必须采取的措施。文学家约翰逊有一句名言，“当一个人知道第二天一早他就要被处死时，没有任何事物会分散他的注意力”。当管理者知道在可预见的将来，现在的产品或服务将被放弃时，他会全身心投入到创新之中。若想进行创新，企业必须将最优秀的人才解放出来，迎接创新的挑战。同样的，它还必须投入财务。就是有了这两点，它也不能进行创新，除非企业本身抛开过去的成功、失败，尤其是“失之交臂”的事情，即“应该做”却没有做的事情。如果行政人员知道放弃是公司

5、的策略，那么他们就会积极去寻找新的东西，鼓励企业家精神，并接受他们必须成为企业家这一事实。这是第一步--健康组织的形成。正视生命期限有限的事实应该使一个“渴望新事物”的企业清楚，现有产品、服务、市场、分销渠道、程序、技术的健康和生命期限有限，通常很短。自70年代以来，分析现有产品、服务等的生命周期变得流行起来。过去的10年中这种战略广为流行，特别是投资组合管理，这些分析的结果本身成为它们一种行动的依据。这是一种误解，必定会导致失望。70年代末80年代初，许多公司满怀希望采取这种战略，结果却大失所望。它们发现突然进入这种战略以后，接下来应该

6、是“诊断”，然后再是判断。正确的判断不仅要求企业对其产品、市场、客户、技术深入的了解，而且要求有丰富的经验。而配备先进的分析工具就能够通过计算机三下五除二地给出决定企业、产品、市场生死命运的决定，那完全是自欺欺人的、不负责任的想法。《绩效管理》(ManagingforResults)一书中所用的分析，我称之为“企业X射线”，是一种发现正确问题的工具，而不是一种人们可以自动得出正确答案的方法。它是对一个公司所具备的知识和经验的一种挑战。它将(也应该)引发不同意见。若将这种或那种产品归类为“今天的赚钱者”(today，sbreadwinner

7、),而仍以此作为行动的依据，则是一种冒险的决策。同样的，根据即将成为“昨日的赚钱者”(yesterday9sbreadwinner)或具有“不合理的专长”或以管理者自我为中心的投资(investmentinmanagerialego)的产品而采取的行动亦是冒险的。如何确定创新的具体实施安排企业X射线提供定义一个企业需要多少创新以及创新的领域和时间范围所需的信息。对此，迈克尔•凯米(MichaelKtal)研究出了最好、最简单的方法。他将其方案首先应用于IBM,当时他担任IBM的企业规划部主管；60年代初，他又到了施乐公司(Xerox),并

8、在同一个领域工作了几年时间。根据他的方法，公司列出每个产品或服务、每一个产品或服务针对的市场以及所有的分销渠道，估算他们在生命周期中所处的位置。这个产品还有多长时间的增长？它还将在市场中保持多