借鉴成功经验寻找应对策略

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1、借鉴成功经验寻找应对策略——对“管道化”问题的思考与建议邢云鹏颜培2012-5-210:31:58来源：《通信企业管理》2012年第01期产业融合和移动互联网的发展，使应用提供商和内容提供商参与行业价值的创造与分配在技术上成为可能。以谷歌、苹果等为代表的越来越多的应用和内容提供商逐渐参s到价值链中，他们在通过创薪性的商业模式和运营获取增值价值的同时，也打破7屯信行业原有的生态环境，屯信网络的价值模式遭到了前所未有的打击，增长价值面临严：®威胁，电信运营商逐渐沦为应用和内容提供商的业务管道。管道化导致

2、运营商的传统业务受到严重侵蚀，新业务的山场份额被进一步压缩，使运营商面临巨大的成本和结构压力。因此，寻找应对策略成为运营商的重要任务。运营商的应对策略•内涵与外延的增长策略一般而言，为了避免沦为“哑管道”，运营商主要采用两种应对策略，一是提高管道的智能化程度，二是获取管道之外的新价值。提高管道的智能化程度主要是，通过分层覆盖和流量控制等手段实现业务、用户价值与网络资源之间的优化配置，通过提高管道使用效率来增加价值。一方面，由于不同的业务对网络价值贡献存在较大建界,运营商通过建立不同成木、多层次覆盖的

3、网络结构可以有效降低网络成本，提高网络运行质量。例如，很多运营商将成本较低、速度较高的WLAN作为2G、3G蜂窝网的有效补充，以卸载现网流量。另一方面，根据网络层面的业务种类和细分用户群的差异，运营商需耍加强对不同数据流量的有效控制，以保证高价值业务和高价值用户的使用。获取管道Z外的新价值则是通过在网络Z上搭建数字内容集成平台，并努力整合上游资源，增强平台黏性，在管道核心功能Z外通过扩大服务范围来增加价值。需要指出的是这种策略的实施往往伴随着组织结构的调整。例如，DoCoMo以i-mode为统一门户

4、不断开发新的业务平台，实施平台化运营。为了适应平台策略的要求，DoCoMo调整了组织结构，对产品、网络及公司职能进行集中管控,强调产晶层的作用，并通过设立专门的事业部來推动关键新业务的发展，最终通过积极的平台策略，使其在口本移动互联网市场的份额逐步上升。从本质上讲，这两种策略的冃标都是寻求一种价值的增长，不同的是，前者围绕优化资源配置做文章，采取的是内涵型增氏方式；后者则跳出了“管道”的范畴，在整个信息通信应用产业链中寻找新的增长点，属于外延式增长方式。•现有应对管道化策略的局限性在上述发展策略的指

5、导下，运营商进行了很多突破“管道”的尝试，甚至可以说，整个电信运营商的转型就是一个摆脱“管道”的过程。但总体来讲，这些转型的结果并不尽如人意，或者说在电信运营领域之外取得成功的电信运营商并不多见。国外运营商已经通过优化资源配置的方法来构建智能管道。法国Orange通过部署智能管道为移动电视用户提供了优于普通用户的业务体验。沃达丰酋班牙公司在企业级移动宽带市场实现了按带宽计费。芬兰运营商Elisa通过智能管道，在传统流量计费基础上实现了按带宽计费。不管技术上的困难是否可以克服，运营商这种以价格歧视理论

6、为基础的分级定价策略是否会被市场接受仍是一个问号，因为到目前为止，还未有研究或数据表明这一方法在我国取得了很好的效果。我国运营商最早主要通过直接参与互联网应用环节的策略来避免管道化，计划依靠互联网应用服务来创造增加值，以带来新的收入。从中国移动的飞信、原中国网通的“宽带在线”、中国联通的“新时讯”，到中国电信的天翼Live,都是这类尝试的代表。但到口前为止，运营商所开发的网络应用往往成了免费的“成本中心”而非利润中心，而且归根到底，互联网应用是一个竞争对手众多且极为强大的领域，抛开网络不谈，运营商做

7、应用并不具有核心优势。另外，运营商还采取了“平台+业务运营模式”和“管道+业务运营模式”两种新价值获収策略。前者指运营商开放网络平台，为第三方业务服务商提供接口，内容提供商和服务提供商直接面对用户，当前国内运营商正在力推的“软件商店”可以归为此类。如果该策略部署得当、推进有力，可以很好地提升运营商服务的价值，但问题的关键是，一旦选择该策略，就需要与国外互联网巨头直接竞争，运营商所主导的平台与其他企业所主导的平台是否有竞争力成为决定该策略是否可行的依据。从苹果的AppStore和屮国移动的MM日前的竞

8、争情况可以看出，要打造好一个有竞争力的平台，中国运营商还有很长的路要走。然而“管道+业务运营模式”在屮国的发展也遇到了问题。这种模式最早被口韩运营商采用，运营商采取对产业链强有力介入和控制的方式，对价值链环节上涉及的技术、终端设备、品牌甚至业务开发等环节进行全方位的直接掌握和调控，其他相关的服务商则处于一种辅助合作的地位。有人认为，中国移动曾一度试图实现这种模式，但是这耍求运营商必须有强大的定制和业务研发能力，业务开发要耗费更长的时间、更多的成本，而国内网络应用的发展