不景气下的组织变革策略

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1、不景氣下的組織變革策略變革不一定需要一再地躍進,與其讓員工處於劇烈的變革中受苦煎熬'在不能確認是否能成功的情況下前進'倒不如採取逐漸演化的策略'讓組織於步步爲營、穩健成長中茁壯,如果能在每一天的日常工作中強化員工的革新意識,或者不景氣將會是企業練功的最佳時機。文/廖志德這是一個充滿危機的時代，同時也是充滿機會的時代。在不景氣風暴的襲擊之下，有許多企業面臨財務週轉不靈、跳票、裁員、倒閉的危機'最嚴重的情況是整個組織已經陷入猶如鐵達尼號即將沉沒前的無望與恐慌。錢財損失了還有賺回來的時候；設備與資產變賣了之後，還可以想辦法買回來。但是組織的人心一但分崩離

2、析，就像是癌症末期、放棄了希望的人，縱有仙丹妙藥也很難救得回來。危機也許是轉機事實上，台灣目前的經濟情況尙未到病入膏肓的階段，眼前的危機也許正是企業未來的轉機，企業可以趁著現在改變企業經營的方向與策略，扭轉不適當的企業文化與價値觀,重新改造僵化與無效率的企業流程。不過，話說回來'如果沒有綜觀全局的領導人；同舟共濟的經營隊；不怕苦、不怕改變的員工，則一切組織變革活動終將宣告失敗。這一波全球性的不景氣來得又急、又猛'導致全球市場快速萎縮'大部分企業的收益都呈現負成長的窘境，具有殺傷力的組織變革活動在世界各地此起彼落，裁員減薪的消息時有所聞'拉白布條、圍

3、廠抗議、爭取合理權益的勞工街頭自然也屢見不鮮。諸如在全世界總共僱用了大約9萬人的惠普(HP)公司就宣布，向全球所有員工中的2萬3千名員工推出自動減薪及休假計畫‘以減輕公司的開支。按照HP總公司的規定'員工擁有3種不同的選擇方案包括：在4個月的期限內‘自動減薪成；或減薪5%及取消4天休假；取消休假8天。除了自動減薪，裁員也成爲組織度過不景氣的主要手段之一。在今年2月，台灣宏碁就曾經將人力人幅縮編近千人，預計1年可爲宏碁節省新台幣6〜7億元的營運成本。此次裁員的目的，除了是因應外在環境不景氣的必要策略外，同時也是宏碁進行組織變革的開始，透過企業轉型活動

4、的推展，宏碁朝向專注、精簡、自動化和「能省則省」的方向發展。在組織的精簡、單位的合倂、產品專注化和提高工廠利用率的原則下，在在都讓組織產生部分人力重覆或閒置的現象，因此有必要透過裁員來盡量減少人力成本。無「戰鬥力」的員工先「疏散」可是採行裁員來提升組織競爭力，達成組織轉型的目標，卻也容易產生負面的作用，像最近鬧得滿城風雨的聯電裁員事件,其做法就有待商榷。聯電董事長曹興誠於7月2E1發出「董事長致同仁書」，要求全體員工共體時艱，以戰鬥的心情面對不景氣，曹興誠的這一封信相當具有說服力，可以適時地砥礪員工發揮挑戰困境的雄心與智慧。這本來是一件好事，可是後

5、來有部分員工將這封信轉寄出去‘結果被曹興誠以「不務正業」爲由將其中的10名員工予以開除‘於事情曝光後'網路族對曹興誠是大加撻伐。根據報載指出‘這封致員工的公開信並未列入保密等級‘如果因此將員工施以重懲並不合理，可預測的是這一開除事件‘已在聯電員工的心屮造成了陰影。緊接著開除事件的發展是，在7月13日聯電以退休及資遣的方式協助266名員工有尊嚴地離職‘該公司並表示由於離職條件從優處理，故一切過程平順。基本上，此次聯電的離職員工僅占公司總人數9,400餘人的2.86%，和許多跨國大廠比較起來，其裁員比率並不高，與其說是裁員，到不如說是換血。聯電此次採取

6、這項行動，主要的目的是爲了要積極因應不景氣的挑戰，好進入「戰鬥」狀態。將少數比較不適合「戰鬥」的員工，諸如工作意願不高、不能適才適所等'事先加以「疏散」。曹興誠同時表示:「過去業界對聯電的認知，是人情味較濃，做得好鼓勵很多，做不好責罰甚少，不如聯電競爭者『嚴格』。在賺錢『承平』的時候，公司多點人情味無妨；但在目前景氣險峻的環境「股東們的想法，恐怕會是『做得好是應該的，做不好須加以處罰』。公司管理方式，需要順應外在環境的變化，希望公司同仁能善加了解及體會。今後本公司的管理風格，勢將更爲嚴格，同仁的工作態度，也應更爲嚴謹，對品質及工作時效的要求，必須加

7、倍。本人通過董事會之改組及組織層級之簡化，正在爲聯電換裝強力引擎，並將開始加快整個公司的工作步調'成效如何？相信同仁很快就可以體會。」當然也有的企業所採行的組織變革方式是反其道而行，例如廣達甚至已經開始籌組1千人的硏發屮心，算是台灣唯一一家逆勢操作的企業。相信以林百里行事穩健的態度'幾年後一定可以創下耀眼的成績'而這也正是台灣所需要的企業家，他們肯冒險、肯作夢，爲了企業的創新轉型肯投下心力與金錢，和許多投機性的商人有很大的差異。組織瘦身裁員負面作用多對於近期多家大型企業進行裁員的動作，可以理解，也可以諒解。因爲裁員是一件很痛的事情,一位負責執行裁員

8、事宜的執行長，就曾以「滿手血腥」來比喻自己。對於組織任何一位領導人而言都很難平心靜氣地下手'但對企業來說，卻不得已的必要調