小企业的致胜策略

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1、小企业的致胜策略不论是在战场或运动竞技场上,在法庭或会议室里，规模、大小与力量并不能保证稳赢不输。大小与规模是很重要，但决定胜负的关键要素绝非只是这些。柯尼全球管理顾问公司(A.T.Kearney)最近研究5家欧洲企业的业务模式，看它们如何在全球大型企业环伺的竞争阵仗中脱颖而出。这些欧洲企业运用什么原理来击败巨大的竞争者呢?研究发现了3项要素:创意、弹性、自家战场优势;研究者使用爱因斯坦、李小龙、孙子来代表这三个要素。本文介绍几家小公司成功使用这些竞争要素的个案分析。O创意想像力比知识更重要。——爱因斯坦全球化大型企业非常精通规模经济，能有效降低成本与促进创新，但是，低

2、成本与新产品并非争取顾客的唯一要素，甚至不是最重要的要素。不少规模较小的厂商发挥创意和想像力，敏捷地定位、销售及递送产品，并开拓出稳固的市场占有率。让我们来看看意大利的杜卡迪机车公司,如何以创意方式,谨慎地应付本田在市场上的强力支配地位。一个公司不应该只是为了合作而进行跨单位合作，唯有当跨单位合作能够带来经济效益时才需要这么做。□杜卡迪VS•本田除非你是机车爱好者，否则大概无法把"杜卡迪"这个名字和流畅飞驰的机车联想在一起。那么，杜卡迪如何和轰隆喧嚣的哈雷机车、尊荣的宝马机车、以性能可靠闻名的凯旋机车，及无所不在的本田机车和铃木机车相抗衡呢?那得看你认为杜卡迪卖的是机车

3、还是其他东西。1995年，杜卡迪在机车市场上是一个强力品牌,在机车爱好者心目中，杜卡迪是以创新技术和性能导向等悠久传统取胜的跑车型机车，这些特征使得杜卡迪和本田这类大型机车制造商明显区隔开来。这些大型机车制造商运用大规模生产的成本优势，制造高性能机车，但是，在一些机车骑士与爱好者心中，它们制造的机车"没有灵魂"。不过，同样在1995年,杜卡迪也濒临破产边缘。一位投资者（美国德州的Pacific集团）看上这个强力品牌，决心接手经营该公司，并推出创新的行销活动，专注于所谓的"部落行销"或社群行销，瞄准拥有特定兴趣与热情的顾客群。这种针对重要心理特质，而非社会人口结构的行销策

4、略是蛮有道理的，因为机车的爱好者跨及各种年龄层、收入层与不同地点，但全部是对机车有深切的热情。只要瞄一眼种类齐全的杂志摊,就能发现无数的“利基部落"：运动、汽车、时尚、电脑、音乐、政治、园艺、建筑、技资、旅行……，不胜枚举。杜卡迪的创意洞察,是把机车当成特定生活型态的象征来销售：让购买产品（机车）变成进入某个菁英社群的途径。看看那些竞赛运动迷、校友和政党支持者所展现的热情，足球迷的暴动不就是激烈的政治与文化大集合对抗吗？牛津大学VS.剑桥大学，哈佛大学VS•耶鲁大学,其实就是部落身份的呐喊;再看看福待VS•雪维(Chevy,通用汽车公司车款)、苹果电脑VS•个人电脑、法

5、拉利(Ferrari)VS.林宝坚尼(Lamborghini)，这些都是部落对抗，只不过使用的是迂回与嘲笑，而非公然的欺侮方式来维持团体识别，为的是保持持久的结盟与意义。许多定义明确的社群使用行话、象征符号，甚至独特的衣着或装饰，精明的行销经理人懂得把它们的品牌，和所瞄准部落(社群)的事件，人、象征和风格关连起来，凸显这些社群"必须拥有"其产品的特质。杜卡迪的新行销重心是赛车者，和那些对独特技术特征敏感的机车族，为此，该公司重振其性能导向的悠久传统，投资成立一支赛车队,并赞助重要活动与赛车会。如今，杜卡迪机车骑士多半自称为"杜卡迪族"，在该公司力图起死回生期间，总裁米诺

6、利宣称："我们做的不是卖机车的生意，我们做的是骑机车生意。我打算使杜卡迪从金属机械业转变成娱乐业，从机车业转变成骑机车业。"新的行销方案把杜卡迪定位为热情、高性能机车的象征。杜卡迪从来不寻求在产品创新上和本田竞争，而是专注于两种非常不同的车款：11999"和"Monster",使用的是独特的双缸引擎。该公司针对这两款机车发展出许多配件，以凸显及补充骑这两款机车骑士的生活风格及伴随的情感。从1996年到2001年期间，该公司把经销商数目减半，剩下的经销商变成只销售杜卡迪品牌、推销其价值的"杜卡迪专卖店"。为在顾客间创造社群感，杜卡迪的新东家透过赞助社交活动来提升其品牌与价

7、值，例如赞助杜卡迪车主俱乐部，推广赛车，举办活动，这些行动大大提升了该品牌的忠诚度。此外，杜卡迪还推出强力的顾客关系管理方案，把每次和顾客的互动，转化成促进他们的购买经验,加强他们对杜卡迪的认识与感觉，提升杜卡迪公司形象的机会。举例来说,该公司设立一个部落网站,以推销"杜卡迪世界"，提供相关资讯，推动各项活动。该公司是2004年欧洲、中东和非洲地区"加纳顾客关系管理卓越奖"的三家获奖公司之一。杜卡迪的策略非常成功，自1996年至2000年期间，该公司营收成长了20%,抢走本田机车2%的市场占有率，配件营收占总营收的比例，更从1%提高到16