【】在企业的发展过程中内耗现象剖析

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1、在企业的发展过程中内耗现象剖析浅析企业内耗的成因及预防在企业的发展过程中，你会经常听到一些子公司中层和基层人员不停的抱怨企业的诸多不爽，企业一天天在内耗中消磨，笔者结合基层的实际加以简要解读：一、内耗的成因所谓内耗，它是事物存在和发展的一种普遍属性，是指事物或系统内部各个组成部分之间的作川相互干扰、相互冲突、相互抑制，从而使各种有用能量产生相互削弱和相互抵消的现象。企业的内耗是一件剪不断、理还乱的事情，严重时，企业就像一个病人，良药难治。内耗也就像感冒--样，无时不在，无季不患。纵观内耗现象，人多发生在相对稳定、成熟的机构，

2、并且最“给力“Z处莫过于搭档和功臣引起的内耗。搭档，其地位近似于自己，共同有着对权利的控制渴求，可谓都有“远大理想”，一山二虎，为了“说了算”，容易引发彼此“想自己做主”的校量。另一种是中国人传统的道徳观念惹出的祸端，“没有功劳也有苦劳”的惯性思维，每一个单位，只要经历过了发展的过程，就会冇一起创业的同僚，老板往往不愿意对冇功之臣、冇劳之臣约束太多，而是采取一种较为宽容的态度，表而上仿佛是-•种“德治”，却不知，维护了少数人的利益，势必伤害人多数人的利益。更可怕的是，-•些领导采取貌似精明的权术却不知自己成了内耗中的一员。前

3、几何联想集团也曾陷入一场“内耗”Z中，联想前任总工倪光南先生与董事长柳传志Z间的分歧很大，最后闹到了不可调和的地步。当联想通过新闻发布会的形式，把企业长达5年的“内耗”公Z于众，在业内外引起很大的反响。内耗给联想公司和柳传志、倪光南个人以及联想企业都造成了不同程度的伤害。据悉，经历了阵痛的联想吸取了这一教训，努力避免重蹈覆辙，企业才得以轻装前行。其实，内耗远不像感冒一样简单可治，口常工作中无不涌动着内耗的暗流，人与人要接触，就避免不了产生分歧。有些高层管理着，不停地对员工及其其他部门批评，无论对方做什么工作，他都会从管理高度

4、首先否定对方，不接受对方的工作思路，接着还会不停地强调其工作中的一些失误，其不知，这样做的结果严重扰乱了和关部门的工作进度和思路，使其不知如何是好。同样有些基层领导，当他接受一项任务时，他首先考虑是退路，往往把责任推到其他部门，邀功诿过的做法，其他人员纷纷效仿，就这样形成了人人相近的局面。于是逐渐的相关部门，分管副职不再说话，原來的问题没能解决，确又慢慢衍生出一大堆新的问题，此时往往部门Z间，副职Z间就进入了推卸责任阶段。推卸责任最明显的标志，就是经常抱怨老板不授权，不信任自己，自己没有权利去解决当前问题。员丁不好管理也是因

5、为人力资源没有授权，费川控制过死，财务过于死板；业务进展不好，是没有权利，没有经费，好像没有什么事是顺心的。就会这样，把一切问题归结到别人的头上，把问题讲一堆让领导去解决，“你是领导，你有资源，你决策”。大多数副职拿着同行屮校高的工资，却不能认淸高工资后面的沉甸甸的责任，习惯了讲责任和权利分开了看。造成内耗另一个成因是不信任；当推卸贲任形成风气传递到部门的时侯，就会带來组织文化的巨变，信任变成了奢侈品，首先这个组织就缺失了包容性，当一个职员调整岗位时，他首先考虑H己的得失，考虑领导重不重视我，会不会是想把我往外推，缺少了自己

6、发展空间。于是，大凡员工调整岗位，就好遇到“我冇困难”。当捉拔另外一名员工时，其他员工关注的是“他和领导什么关系？”“领导是不是得了他的好处”，进而攻击领导成了组织中任何一次小小调整的嚼舌菜。于是连带反应就是对企业制度遭到蔑视和践踏，武断代替了制度，所有事情都不断地向上一级汇报，请求决定，而这样的汇报过程，再也看不到积极的建议，绵绵的消磨代替了士气，内耗悄然形成，并逐步加剧。企业因内耗而造成损失是沉痛的，这种谋人不谋事的现象应该引起企业领导层的重视：企业为什么总是存在内耗？能否克服及怎样克服内耗？FI前，我集团路内项冃急刹车

7、，建设放缓，国家银根紧缩，项H缺钱，和当一部分项目处丁-半停工的境地，如果再加上内耗，无疑会增加市场竟争的难度。市场的残酷和紧迫不允许我们分出精力去卷入毫无意义的内耗中。二、内耗的预防企业足一艘巨人的舰船，要乘风破浪，要避开暗礁急流，就必须最人限度发挥和利用全体船员的智慧和潜能。需要的是同舟共济，杜绝的是互相拆台；提侣的是雪屮送炭，杜绝的是釜底抽薪。首先合理的机制，对以规避内耗的发生：企业的扁平化管理，将人人改善内耗的基凶，避免很多环节的扯皮，职责细化可以帮助减少内耗。一个单位不管设立多少个机构，都要有利于管理，政令畅通，流

8、畅的工作流程，喜欢的工作分工，部门之间的协作必不可少，无论设置多么合理的流程，无论明确多少岗位，都应当呈扁平化以沟通顺畅，也就是最人限度的减少了扯皮。其次树立冃标导向，注重时效的企业管理理念：赛格集团明确提出，在企业内部没有阶级敌人，必须摒弃阶级斗争观念，树立新理念。赛格集团响亮地提岀：以