浅析中小民营企业再发展“瓶颈”及对策

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1、浅析中小民营企业再发展“瓶颈”及对策浅析中小民营企业再发展“瓶颈”及对策中小民营企业经过30多年的发展，已经市原来的小型家庭作坊逐步扩展到规模生产的较大型企业。而中小民营企业要进一步的发展，就要根据自身情况作适当的调整。根据麦肯锡最近一项研究表明,全球范围内中小民营企业的平均寿命只有24年，其中能够从第一代传至第二代的屮小民营企业数量不足总量的13%,只有5%的中小民营企业在第三代之后还能经营并创造价值。而我国中小民营企业要很好传承到第二代、三代，找到冲破企业再发展“瓶颈”的对策就显得迫在眉睫了。一、中小民营企业再发展存在的“瓶颈”问题（一）组织机制存在障碍1组织理念没有跟随企

2、业的壮大及组织战略目标的变化而改变。中小民营企业从生产周期来看已经进入壮年、快速发展时期，在这个时期中小民营企业的战略目标就会随着企业壮大而有所变化，而这时许多中小民营企业人员的组织观念却没有随着时代发展而改变，这就对荣誉、金钱、权力等的看法产生分歧，因而产生矛盾，中小民营企业的真正战略目标就无法实现，企业再发展就会举步维艰。2组织结构没有跟随企业发展及组织规模的改变而变化。屮小民营企业内部现在都已经不再是生产单一产品，只有几十人的小型企业，有许多慢慢发展成为拥有几百上千人的较大型企业。这种组织规模的扩大和改变，必须会引起组织结构的变化，一般来说，组织规模越大，工作越专业化，标

3、准操作的程序和条例制度越多，组织的复朵性和正规程序也就越高，组织就越倾向丁机械化、程序化。这样中小民营企业的组织结构必须随着组织规模的改变而变化，及企业的业务决策、业务流程、日常管理工作也都必须随之变化，可是许多中小民营企业却未能适应这种变化。3企业利益没有跟随组织机制的变化而进行合理分配。中小民营企业的一个较典型的特点就是不容易同廿共苦，创业初期所有的矛盾都被创业的热情所掩盖，但到了中小民营企业已长大，创业者自然对分银子、论荣辱、排座次等有了不同想法，在中小民营企业的内部形成不同的利益群体。由于中小民营企业组织的特点，在其组织关系中夹杂着复杂的感情关系，使企业的管理者在分配、

4、处理利益关系时,往往处于两难的境地，这样为企业再发展留下隐患。4亲情关系没有跟随组织管理的要求而发展。中小民营企业发展到今天，绝大多数组织管理层基本上还是由有亲情关系的人员所组成。董事长、总经理、副总理及重要部门的中层管理者，层层管理者都有千丝万缕的亲情关系。但是，由于不同管理层所接受的教育，经历的社会阅历等不同，经营理念也不同，这样管理层之间就会经常发生冲突。在决策和管理方面，往往都是由做董事长的父亲，而不是由当总经理的儿子做主，董事长与总经理Z间的权责不明，管理层屮的许多岗位形同虚设，许多管理层领导无从下手，无法发挥作用，使企业未来发展充满变数。（二）用人机制存在缺陷1缺乏

5、形成正确用人理念。许多中小民营企业用人的出发点往往是以自己的亲人为主，相信自己的亲戚朋友，而且把企业的重任交付给亲戚朋友，即所谓的自己人来管理，对他们的管理工作往往不了过问或很小过问，而等到事情办糟，甚至到企业产生了危机或倒闭吋才懊悔不已。这正是中小民营企业“用人不疑”所造成的后果。此外,中小民营企业对引进的人才却多少存在着偏见，便错误的实施了“疑人不用”的原则。一味的采用“用而不疑”企业迟早要乱，“疑而不用”企业有用的人才会越来越少。2缺乏树立“人力资本”的用人制度。人力资本是指凝聚在劳动者身上的知识、技能以及所表现出來的能力，这种能力是生产发展的主要动力，它是一种具有经济价

6、值的资本。但是，现在许多企业没有把人力资源上升到人力资本的认识理念。在人才资源管理上等同人事管理，把人力资源等同于物质资源。在较多的企业中，对人力资源的管理只存在于雇佣关系的管理过程，对人员的考核奖惩，职务升降,工资福利待遇作为人力资源管理的主要内容，很少涉及人力资源的开发，以及把人力资源上升到人才资本来对待。中小民营企业很少让人力资源直接参与企业决策，那企业战略目标就难以实现，优秀人才会流失，企业发展所需的人才较难得到。3缺乏透明和完善的聘请机制。中小民营企业发展到今天已经到了更新换代，即为第二代时期。企业发展必然造成岗位空缺和新增的职位，特别是高层管理人员更是如此。目前，企

7、业聘用人才主要从企业内部选拔和外部招聘。在内部选拔时，一是企业中往往会出现“裙带关系”现象，这种关系不仅损害了人才选拔公正与公平，有时会引发组织内部的政治斗争，从而削弱了企业的发展动力。二是企业从内部选拔必然经过竞争，而竞争的结果肯定有成功和失败，而失败者往往占多数。竞争的失败会造成竞争者心灰意冷、士气低下，甚至出现“提拔一个，走了几个”的局面，内部选拔的代价很高。三是在企业屮一起爬滚打拼的人员往往会形成有和同的文化背景，产生“团体思维”现象，抑制了个体的创新，产生一种僵化的思维意识，这将不