格力渠道策略的前世与今生

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1、格力渠道策略的前世与今生销售分公司不留利润I格力渠道策略的n分类:热点观察2006.3.2019:10作者：飞舞T秋

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3、阅读：822来源：博锐管理在线作者：庞亚糠环顾当今家电行业可谓乱象环生,先是生产制造企业Z间存在着整合与被整合乃至二次重组等问题，比如新飞电器国有股出让、荣事达中美合资公司被美的控股收购、TCL在积极对相关非主营业务进行剥离、格林柯尔系企业被海倍和长虹接盘、斯威特系家电板块同样存在何去何从的问题。而在渠道领域，存在着家电连锁企业迅速崛起并快速发展、批发人户探寻出路、综合商场积极转型、灿坤3C卖场倒闭、长沙有有卖

4、场歇业、国外家电连锁巨头筹划进入中国山场，即使国美苏宁这样的家电连锁企业,利润率也同样存在着急剧下降问题等等。而即使是家电品牌制造商与家电渠道商Z间，合作与斗争也同样如火如荼地开展着。无论厂家还是商家，都存在着“向左走，向右走”的问题。如果用下棋来比喻，中国家电市场处丁•“棋到中局”的胶着状态。在家电行业时代背景Z下，格力一•直以特立独行的专业化经营、多元化渠道合作成为稳健发展、个性I•足的行业亮点，甚至在某种意义上在生产制造企业2间、在厂商合作2间具有了“标杆”的作用。在这里，我们试图对格力渠道策略进行系统的梳理，以期找到为广大家电企

5、业可资借鉴的一些思路。一个女人和她的“渠道标杆”格力电器I•多年的良好发展，取决于两个人，即格力电器股份公司董事长朱江洪先生，以低调、宏观和谋略见长，屈于操盘手的角色。另一•个则是由业务员开始做起最终成为总经理角色的董明珠女士，属于运营、执行和贯彻者的角色。而格力成功很关键的一个因索就是两位领导人的稳定性和配合的默契性。股份制渠道商的诞生格力电器股份的历史可以追溯到1989年，叫珠海空调器总厂，1991年正式更改名字为“珠海格力（GREE）电器股份有限公司”。成立时由丁•实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城i『战略，集中开发强势品牌

6、“春兰”、“华宝”等企业影响力和覆盖力较弱的地区,在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。在这个阶段，格力所运用的渠道模式与祥兰等企业类似，重点经营专卖店,通过良好的伟后服务保证顾客利益。公司的业务急速扩展，在1994年格力空调器的产销量已经跃屈全国第二位。但格力电器销伟渠道却显得混乱，缺少章法。1994年底，董明珠出任公司经营部部长，针对当时公司销售管理混乱的状况，进行了大刀阔斧的改革，完善了销伟管理制度，使公司自1995年起没有应收款，创造了空调行业货款百分Z百回笼的奇迹，销伟额也从1994年的4.5亿元增

7、长到1995年的28亿元。1997年后，格力空调的销伟实现了飞跃式的增长，销伟额从42亿元、55亿元、60亿元，增长到2004年13&32亿元，产销量、市场占有率、利税收入等指标均在行业内领先。在营销方法的探索和实践上，董明珠-直拥有超前的眼光，并走在竞争对手的前列。1994年以来，格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策，并由此奠定格力行业龙头地位。当年，空调市场竞争激烈，商家变着法子降价卖还是亏本，格力也同样艰难。但鉴于经销商亏悄况，格力还是决定拿出一个亿返还给经销商。一•年下來，第二年经销商就比较看重格力。淡季

8、返利和年终返利策略后來被董明珠运用到股份制区域销竹公司，成为重要的纽成部分，Q前已经为很多业内厂商如美的等金业所模仿。被格力奉为制胜法宝的“股份制区域性销传公司模式”最早形成于湖北，是由空调大战促成的。格力原來在湖北有4个空调批发大户，业绩都很好。但在1996年山空调厂家挑起“空调人战”中，这4家为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争，格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。为此，董明珠几次亲自跑到湖北，动员当地的大经销商和厂家并启作战。1997年底，董明珠的大胆设想与湖北经销商的自觉要求不谋而合，成立了一家以资产为纽带

9、，以格力品牌为旗帜，互利双嬴的经济联合体,“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家山厂商联介组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务,开辟了独具一格的专业化销侶道路，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。湖北格力空调销侶公司的成立，大大规范了湖北地区格力空调的市场，使销侶公司成为格力在当地市场的二级管理机构，从而保障了经销商的合理利润，使广大经销商能够切实做好消费者的服务工作。经过不断磨合与发展，第二年就使销侶量上了新的台阶，増长幅度

10、达40%,销侶额为5.1亿元。湖北格力区域股份公司成立，标志着董明珠理想中的“股份制区域性销售公司模式”计划正式开始实施。股份制区域性销倍模式的实质就是在每个省选定几家人的经销商，共同出资参股纽建销售公司，