案例之三：海尔的策略

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1、生产与运作管理案例之三：海尔的策略海尔的新模式哈尔滨市民宋明伟是一个热爱生活的人。不久前，他通过互联网向海尔公司订购了一台左开门的冰箱，要求7天Z内交割。6天后，那台冰箱如期而至，这个交易几乎让宋明伟成了公众人物在海尔强大的公关活动屮，宋的事迹作为“个性化零距离服务”的经典案例广为流传。另一个传播甚广的案例是山东一个叫银座的商场，向海尔定购了892台内置温度显示器的冰箱，48小时后这批货送到了契约中要求的目的地。7月份，海尔集结全国商业系统10大连锁店，80家大商场、10大专卖店，搞了一个定货会。与以往不同的是，海尔将旗下9

2、大门类的基本产品捧岀来，由商家在现场根据所在市场消费习惯和地域特点的需求来设计产品，比如冰箱采取何种制冷方式，储物抽屉是否透明，门把手的形状等，可提出设计要求，海尔根据这些“个性化”要求组织制造。“商家设计，海尔制造”，一种崭新的营销模式诞生了。新的营销模式对制造商捉出新的要求：一是能满足个性化需求的开发设计系统，二是柔性制造系统，三是能够信息增值的商务平台。牵-发而动全身。海尔的“新营销运动”开始了，这个屮国家电巨人实施了16年以来最人规模的组织结构调整。海尔成立了商流、物流和资金流三个流的推进本部，同时搭造电了商务平台。

3、这不亚于“再造海尔”。海尔在全国范围内推出了“我的冰箱我设计”的活动，100多万台“个性化”订单飞过来。据说，“眼下海尔生产线上，你找不到两台完全相同的冰箱。”有人认为这是玩噱头。家电业的优势在于规模制造，柔性生产线不是一根皮筋，三角形的冰箱它能造吗？光开模具都得几百万元消费者愿意为他的“个性化需求”支付多少钱，才能冲抵厂商“个性化制造”所产生的成本？海尔的解决方案是，捉供9200种基本产品类型，这好比是9200种“素材”，再加上提供的上千种“佐料”（基本功能模块），消费者与商家可以口主选择。这实际上是在个性与规模之间寻求一

4、种商业逻辑上的平衡。当然，个性化家电需要生产企业冇相当雄厚的技术、生产、配送等方面的量作为支撑。海尔冰箱无疑已经具备了这些方面的实力。海尔在世界各地设立的6个设计分部，10个设计屮心，整合了世界设计资源，具冇雄厚的科研设计力量，能够设计生产出欧、亚、美、日等全球4种主流冰箱，能够满足世界各地消费者的不同需求。雄厚的技术力量为海尔实现冰箱定制打下了坚实的基础。特别是实施业务流程再造以来，海尔冰箱在全国各地建立了庞大的物流网络系统，海尔冰箱从科研、配送上具备了满足用户个性化需求的能力。用户只耍提出定制需求，海尔就可以在一周之,内

5、将严品投入生严。在家电行业无序竞争加剧的情况下，海尔集I才I之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。海尔自1995年就成立信息屮心专门负责推进企业信息化工作，到打前，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。企业全面信息化管理的创新也使海尔集团的市场响应速度大大捉高，国际市场竞争力进一步捉升。一、实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和外部市场的客观要示求海尔Z所以进行实施企业全而信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨变和即将加入WTO的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。—

6、—从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理，就无法进行快速有序的管理。海尔集团现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品从青岛出库发往全国各地；海尔一年的资金运做进出达996亿，口均相互结算2・76亿元,平均每天需做1800多笔帐，每分钟做4笔帐；市场开发则涉及到上百个国家儿万名经销商，如此巨大的业务量，即使出现的差错率很低,数量也和当惊人。如果没有计算机辅助管理，没有各部门各人Z间的咬合，就会岀现无数失误和混乱。很多企业为什么一夜之间垮台，就是因为出现问题吋不能及时发现，等发现时已问题成堆，

7、回天无力。——从外部看，为了创世界名牌，海尔集团目前整合全球供应链资源（近1000家分供方，其中世界500强企业44个）、市场资源（全球营销网络53000多个）、科技资源（全球15个设计屮心）和人力资源（3000多名海外经理人）。如果不进行业务流程再造，不进行信息化管理，就无法与国际接轨，效率也会非常低2例如，海尔集团目前每个月平均接到90多万个海内外销售定单，这些定单的定制产品品种达1万多个，需要采购的物料品种达26万余种。光出口的产品每天有300多个，所以在国际化进程中必须凭借信息化管理同世界接口，否则不耍说发展，就是维

8、持现行管理都很难。二、在信息时代，海尔通过创新实现企业全面信息化管理海尔的企业全面信息化管理是对传统企业管理的革命，它以实施以市场链为纽带的业务流程再造为基础，以先进的信息化技术为手段，以定单信息流为屮心,带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资木