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1、薪酬设计与实施培训课程口标?系统了解薪酬管理的基木理念?掌握薪酬方案设计与实施的方法与工具?掌握薪酬项目开展的一般流程和步骤2?2011HayGroup3x/a>.Allrightsreserved相互了解……?此前在薪酬激励体系方面的经验?对培训的期累3?2011HayGroup.Allrightsreserved培训日程安排今天明天?认识薪酬?能力付薪?薪酬术语?绩效付薪?职级体系?薪酬策略?薪酬分析?薪酬管理与沟通？岗位付薪?薪酬项H的一般流程4?2011HayGroup.Allrightsreserved?认识薪酬5?2011HayGroup.All
2、rightsreserved整合的管理体系战略业绩附加价值财务资源技术资源人力资源6?2011HayGroup.Allrightsreserved人力资源管理现状根据戴维•渥尔瑞奇角色分类的自我评估成功扮演人力资源的角色员工代言人44%46%10%战略伙伴43%31%25%行政事务专家51%27%22%变革推动者47%26%27%0%20%40%60%80%100%成功一般不成功7?2011HayGroup.Allrightsreserved薪酬管理是?一个既老且新的命题?本质上，是一个战略课题?薪酬实践比理论探究更有价值?因此，重要的是必须明白我们需要什么
3、样的薪酬管理体系8?2011HayGroup.Allrightsreserved认识薪酬历史变迁SalesJobFamilyDimensionsAnnualBaseSalaryByJobLevel300z000Ac250,000countability200,000Skills&150,000100,000第一代为等级支付Knowledge50,000012345678JobLevel50年代一90年代初职能化的组织架构详细的岗位说明书较多的等级60,000MarketTrend50,00040,000MonthlyBaseSalary30,000第
4、二代20,000为绩效支付10,000JobSize80年代一90年代末扁平式的组织架构团队合作；关注客户较少的等级60,000KRlteyesultKPIsrs50z000AreaMarketTrend44,00040,000ZoneAMonthlyBaseZoneB32,000Salary30,000ZoneAZoneCZoneB22,000第三代Competencies20,000ZoneCBand3:Analyst/Professionall5,000为索质/技能支付10,000Band2:TechSpecJobSize21世纪业务团队；网络式组织工
5、作角色宽带式9?2011HayGroup.AllrightsreservedRMB世界著名企业在薪酬设计方面已从一元为主向二元均衡的理念进行过渡一一元为主一一二元均衡一薪酬设计薪酬设计公平性公平性自身需要?紧扣战略方向，追内部公平性外部公平性战略口标究在业务上的回报?岗位价值?竞争对手付薪水?量力而行，不跟潮平与策略付薪能力?后台与前台流，实事求是?关键人才市场付?新老人薪水平?明确重点，将冇限?新老业务关键人才需要?市场人才稀缺度资源用在刀II上，合理控制总成本10?2011HayGroup.Allrightsreserved企业也在思考如何用投资心态看待
6、薪酬成木心态投资心态以人力资木形式进入企业的投资者；直接参与企业管理与经企业如何看待员工既爱乂怕的高固定成本投入对彖营活动的“执行”小股东；随着企业的发展，该资本可能增值，也可能被稀释能够弥补机会成木的投资对象员工如何看等企业为口己及家人打工糊口的场所，是值得投资的高潜力股薪酬对企业是什么应付帐款分红、配送股薪酬对员工是什么企业欠我的债投资冋报薪酬表现形式负债型薪酬：必须支付分红型薪酬：风险共当沟通需要讳莫如深，尽量冋避需要持续沟通保持高透明度心理契约内涵你出工,我出钱分享梦想，共创未来11?2011HayGroup.Allrightsreserved根据H
7、ay的研究，有效的薪酬体系通常具备以下特点?支撑战略：从战略与业务出发设计薪酬?绩效导向：鼓励高绩效的行为?市场导向：与外部人力资源市场接轨?内部公平：体现不同角色对公司的价值?兼容文化：与公司文化有效融合？操作简单：易于员工理解，便于日常管理12?2011HayGroup.Allrightsreserved薪酬管理是一个连续动态系统，包扌舌以下步骤确定薪酬战略设计薪酬框架薪酬实施与日薪酬审计与动与薪酬哲学与管理办法常管理态调整??公司战略解码??岗位评估??薪酬总额测算??薪酬审计??确定战略与薪酬?？内部公平性??新III体系转换?？问题总结的关联??外
8、部竞争性?？口常薪酬管理??薪酬体系修改??确定薪酬
