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1、MTP—经理人管理才能发展大纲管理认知篇工作管理篇人员管理篇领导激励篇LBS2李宝顺第一章管理者的基本认识管理的意义管理者的角色与功能描述你心中所期待的上司描述你心中所希望的部属管理者应具备的态度LBS3李宝顺小故事大启示—你是在建大教堂吗？有一个人某天沿着乡间小路在散步，突然，他驻足观看一大群人正在盖一栋好象是教堂的建筑物。他感到十分好奇，于是他问其中一些人他们正在做什么？这人回答：我正在整修这些石头，并且削平它的尖角以便能平稳的把它放在另外的石头上。过了几分钟，这人走到第二个人的旁边，提出同样的问
2、题，第而个人好象也在做着同样的工作，但是他却点了点头，并回答说：“我正在筑一面墙”。说完后，立刻把注意力又集中在切削石头上，并且不断的实验它们是否可以平稳的放在另一个石头上。没多久，这个人又走到第三个人的旁边，第三个人仍然和前二人做着一样的工作，这人十分好奇的问他同样的问题：你正在做什么啊？第三个人立刻站起来，骄傲的说：“我正在建一个大教堂！”LBS4李宝顺一.管理的意义有效运用组织的各项资源,以达到企业的目标资源...目标LBS5李宝顺二.管理者的角色与功能1.承上*承担单位职责*达成组织目标*执行
3、上司的指示2.启下*做好组织的管理*带领团队达成任务*使各项资源充分有效发挥3.平行间*协调*公关LBS6李宝顺三.描述你心中所期待的上司1.2.3.4.…………….LBS7李宝顺四.描述你心中所希望的部属1.2.3.4.……………LBS8李宝顺五.管理者应具备的态度与意识1.建立工作的理念---使命感&工作价值感&一份有意义的感觉&理念决定一切&心智模式的转变&我为什么愿意担任主管的职务?--------------------------------------------------------
4、-------------------------------------LBS9李宝顺五.管理者应具备的态度与意识2.达成的意愿---决心$积极性成功的关键在于---$心想事成$不可能?&办不到?$是想要还是一定要?LBS10李宝顺第二章:组织管理的原则组织的形成原则一---指挥系统的统一原则二---管理幅度适中原则三---职务的认知原则四---授权的适用LBS11李宝顺二.原则一----指挥系统的统一1.意义*每一个人只有一位主管下令及监督*每个人只向一位主管报告*遵循组织指挥的系统2.内涵&尊重
5、每一个人的职位,责任&让每一个人能专心的完成他的工作3.例外状况$突发事件的紧急处理$负责人不在时$事先协调好时$相关人员需回避时LBS12李宝顺五.原则四---授权的运用1.自我支配原则人是希望根据自己的想法来决定行为的方向2.TOGETTHINGSDONETHROUGHTHEPEOPLE3.授权的好处.对部属而言代表信赖.主管可以集中精力做更重要的事.可扩大管理的幅度.提供部属好的学习机会.自主与创造的发挥4.授权的障碍.担心部属做不好.自己做比较快.担心自己扮演角色贬低.担心部属做得比自己好.不
6、愿放弃权力.担心无法掌握工作进度LBS13李宝顺第三章计划与执行一.PDCA管理循环二.计划的重要三.拟订计划的思维与原则四.人与事的结合五.工作分派时应考量的原则六.状况共有的管理LBS14李宝顺一.PDCA管理循环PLAN:计划DO:执行CHECK:查核ACTION:改善行动APCD健全的判断拟订计划方案方针策略目标建立基准解决问题找出原因调整差异发现问题进行控制状况共有交付任务工作分配LBS15李宝顺二.计划的重要性计划:为达成目标,事先凝聚相关人员的智能,预估未来情事的演变,以决定必要的方案与
7、程序.因为有了计划,所以:A,有明确的指引方向B可以做好事先的准备.C.打下[团队]工作的基础.孙子兵法的智能夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也;多算胜,少算不胜,而况于无算乎!吾以此观之,胜负见矣.LBS16李宝顺4.如何培育问题意识动动脑、想一想.假如你的小孩正在学走路,你会把家中环境作什么样的改变,为什么?.你家中有手电筒或蜡烛吗?.对部属--目标共存、状况共有--容错的雅量--设计鼓励措施--让部属有思考机会--制定规则--加强培育,提升部属能力.对自己--提高敏感度--强
8、化自我能力--常问WHY?HOW?IF?--关心周遭事物--多用不同角度思考LBS17李宝顺T-MTP第四章控制与问题掌握一分钟精华控制:所谓控制,包含了(发现差异)与(修正改善)两项重点。问题:目标(理想状态)与现实状况间的差异,即可称之为(问题).问题的类型:解决型问题事后控制救火过去式Why处理亡羊补牢燃眉之急改善型问题事中控制发现现在式How改善精益求精见微知着预测型问题事前控制控制未来式If创造前瞻未来预测危机发现问题的障碍:.缺乏提出问题的勇
