产品与服务之策略性产能规划(1)

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1、第五章產品與服務之策略性產能規劃學習目標解釋產能規劃的重要性。討論定義與衡量產能的方法。描述有效產能的決定性因素。討論建立產能替代性的主要考量。簡單描述有效評估產能替代性的方法。導論產能作業單位所能掌控的最高負荷量。負荷量可以指實體產出的數量或是服務的表現；作業單位可能為工廠、部門、機器、商店或是工人。產能規劃中的基本問題：需要何種產能？需要多少？何時需要？產能決策的策略重要性產能決策會對組織滿足未來產品或服務的需求產生實際的影響；產能實質上限制住可能的產出率。產能決策會影響作業成本。產能通常能決定初始成本。產能決策通常意味著長期資源的承諾。產能決策會影響競爭力。產能會影

2、響決策的難易。全球化使得產能決策變得更重要且更複雜。因為產能決策通常涉及財務的真實內容與其他資源，所以在計畫時必須先行規劃。產能定義設計產能：在理想狀態下，一個工廠或特定生產設備所能達到的極限產出率。有效產能：在考慮生產設備、產品組合、個人休息時間、品質因素等條件下，工廠或某特定生產設備所能達到的產出率。實際產出：在實際生產情況下，可能因設備故障、停工待料、物料短缺或不良品等因素，使得實際產能小於有效產能。產能衡量系統測量不同的產能測量有助於定義二種有效的系統測量：效率與利用率。效率：實際產出與有效產能的比例。產能利用率：實際產出與設計產能的比例。例題1根據下列資訊，計算

3、汽車維修部門的效率與產能利用率：設計產能＝每天50輛卡車有效產能＝每天40輛卡車實際產出＝每天36輛卡車解答效率＝實際產出/有效產能＝每天36輛卡車/每天40輛卡車＝90%產能利用率＝實際產出/設計產能＝每天36輛卡車/每天50輛卡車＝72%有效產能的決定性因素設備因素產品與服務因素製程因素人為因素政策因素作業因素供應鏈因素外部因素產能策略組織通常會基於對長期需求型態、技術變化與競爭者的行為的假設或預測來發展產能策略。典型的因素包括：需求的成長率與變化性。建立與運作不同規模大小的設備之成本。技術創新的方向與速率。競爭者可能的行動。資本與其他投入要素的可獲得性。策略規劃

4、的關鍵決策需要產能的多寡。改變的時機。需要保持系統產出的平衡。設備的彈性跟工作力。產能緩衝產能緩衝：因需求不確定性而衍生的額外產能。產能緩衝＝100％－使用率。一般而言，不確定性愈高時，產能緩衝就愈大；而提供標準化產品與服務的組織產能緩衝通常較小。產能規劃步驟估計未來產能需求。計算現有的產能及設備並確認缺口。確認替代方案以符合需求。對每個不同的替代方案進行財務分析。對每個不同的替代方案評估主要特性。選擇一個替代方案。執行所選擇的替代方案。追蹤結果。預測產能需求長期決策考慮的是產能的所有層級，例如設備的大小。短期決策考慮的是在產能需求中的可能變數，例如季節性的、隨機的及需求

5、的不規則變動。不同的產業中，時間所涵蓋的範圍對劃分期間的差別很大。需求預測當確認需求的確具有趨勢性時，主要的議題包括：趨勢將會持續多久？因為很少有會一直存在的趨勢。趨勢的斜率為何？當確認需求的確具有週期性時，主要的議題包括：週期的長度為何？週期的振幅為何？短期產能需求比較不需考慮循環性或趨勢的變動，而需考慮季節性變動或是其他變動。組織可以藉由標準預測技術來觀察季節性變動。若時間間隔不足以反應出需求的季節性變動，則可用適當的分配來分析，例如常態分配、卜瓦松分配等。季節性需求型態計算製程需求：例題2某部門一天工作八小時，一年工作250天，並已知以下資訊：一年工作250天，一天

6、8小時，整年的產能為每年8×250＝2,000小時。由此可以計算出所需的機器數量：5,800/2,000＝2.9（台）服務業產能規劃的挑戰有三個重要的影響因素，分別為：服務必須靠近顧客。服務是無法儲存的。服務的需求是反覆無常的。在一些情況下，可以使用需求管理策略來補償產能上的限制。例如以訂價、行銷、折扣等來轉移尖峰需求時間，使組織能達到供需平衡。自製或外購？一旦產能需求決定了之後，組織必須決定要自行生產產品或服務，或是外包給其他組織。許多組織會因為不同的理由向外購買部分零件或外包服務。考量因素：可使用的產能專門技術品質考慮需求的特性成本風險發展產能方案在發展方案時，除了一

7、般因素的考量，還應考慮其他因素，以提高產能管理效能：將彈性設計在系統之中。考慮產品生命週期。以整體觀點來看產能變動。準備處理「整批」產能。試圖平滑化產能需求。確認最佳營運水準。選擇一個在擴展時的策略。瓶頸作業規模經濟規模經濟：若產出率低於最佳營運水準，增加產出率可降低平均單位成本。非規模經濟：若產出率超過最佳營運水準，平均單位成本將會愈來愈高。最低成本與最佳產出率評估方案成本－數量分析。損益平衡點：總成本與總收入相等的產量水準。財務分析。現金流量是指現金收入與現金支出之間的差異。現值是指投資方案所有未來現金流量折現後加總的現金