精益生产管理实施的途径

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1、精益生产管理实施的途径（一）优化流程、提高效率要做好精益管理就必须从优化流程开始，确保短板变长，长板更长。笔者以为，流程优化就是在一个系统内，通过细分，把核心业务流程、相关业务流程分主次细分为一个个不可再分的单元，在做好每一个流程上下功夫，把小事做细，把细事做透。这如同军事上集中优势兵力、各个歼敌是一样的道理。下面我从三个角度对“优化流程、提高效率”进行具体阐述。一是优化或再造业务流程。优化业务流程是今年实施精益管理的一项核心内容，近几年，中燃在资源配置、物流等关键环节优化方面己经做了大量的工作，如健全应收账款管理和库

2、存管理制度，制定“进口燃料汕销售风险控制办法”和“完税汕库存管理办法”等，同时密切关注帀场信息，有选择性地将资源向终端效益高的下属公司倾斜，实现系统资源效益最大化。此外，对物流体系进行优化，科学测算配送方案，以合理航线租船配货，提高了船舶的营运效率。流程优化，使企业内部各种环节得到有效的连接，从而使企业形成了螺旋式上升的良性发展。人连屮燃正是在这种理念下，狠抓流程优化，对公司《供汕、供水业务流程图》、《员工招聘流程图》、《陆地供油应收账款回收流程图》进行专家会诊，剔除冗余坏节，实现了流程内外部的无缝接口，保证了流程的清

3、晰和高效运作。（二）是关注带有倾向性的问题和细节，并着手加以解决针对近几年生产经营中出现的全局性、趋向性的问题，组织相关专家进行会诊，査找原因进行整改我们的做法是，一件事从头到尾抓出一个模式來，再把这个模式推而广之。去年和今年分别针对汕库库存和汕品计质暈问题进行了详细调研和重点解决，显示了总部彻底解决阻碍发展难题的决心和力度，规范了事关中燃长远发展的基础性工作程序。（三）是加强以财务管理为屮心的管理流程改造在全系统内推行全面预算管理，逐步实现了对屮燃系统关键经营指标的事前编制、事中控制和事示分析考核的全过程掌控。完善内

4、部考核体系，从经营和管理两个方面设置对二级公司经营绩效的考核评价指标,将资产运营效能、经营成本费用控制、终端销售比例、吨汕费用和管理费用等指标逐步纳入考核范畴，有效地调动和引导了二级公司的生产经营活动。（四）完善制度、规范管理理念优先制度，制度重于管理，这是一个组织系统必须遵守的原则最近，笔者看到一篇滥竿充数新解，以为苟同，南郭先生的存在，根源还在于齐宣王设计的制度不合理，“齐宜王使人吹竿，必三百人”，于是出现了出工不出力的南郭先生产宣王死，抿王立,好一一听之，处士逃气改变了制度，南郭必然被淘汰，这个故事说明了不同的制

5、度必然会产生截然不同的结果，也体现出一个组织一个企业制度的特殊垂要性。一个企业如果没有一套相应的制度来保障，理念就会与系统脱节，管理也就无法发挥作用，甚至成为工作效率和经营效益的障碍。从这一角度出发，精益管理打惩防体系建设有界曲同工Z处。精益生产中的八大浪费和五大原则企业生产管理过程屮，出现许多的浪费现象，这些浪费严重占用了企业的流动资金，丰III公司对这些浪费定义为精益生产屮的八人浪费。分别是：1、生产过剩。过早或过多地牛产出产品，这通常会造成其他的浪费，例如人员过多、因存货过多而导致储存与输送成本。存货可能指的是实

6、物存货，或是排队等候的人批信息。2、在现场等候的时间。员工只是在一旁监视自动化机器，述是必须站在一旁等候下一个处理步骤、工具、供应、零部件等，或是因为存货用完、整批处理延迟、机器设备停工、牛产力停滞不前等因索造成员工暂时没有工作可做。3、不必要的运输。在流程中把在制品从一•地搬运到另一地（即便只是短距离）；或是必须进出仓库或在流程Z间搬运原材料、零部件或最终成品。4、过度处理或不正确的处理。采取不必要的步骤以处理零部件；因为工具与产晶设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理;当产品超出必要的质量时，也会

7、造成浪费。有时，必须做一些额外的“工作”，以填补多出的时间，避免无所事事地等候。5、存货过剩。过多的原材料、在制品或者最终的成品，导致较长的提前期，堆积过时品、毁损品、较高的运输少储存成本及延迟。此外，过多的存货还造成其他的隐性问题，例如工产不均衡、供应者延迟递送、瑕疵站、机器设备停工、拉长准备期等。6、不必要的移动搬运。员工在执行工作的过程屮，必须做一些不必要、不能创造价值的动作，例如寻找、前往取得或堆放零部件和工具等等。此外，走动也是浪费。7、瑕疵。生产出瑕疵品或必须修改的东西。修理或重做、报废、更换、检验等都代表

8、浪费的处理、时间和精力。8、未被使用的员工创造力。由于未使员工参与未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，从1佃使员工失去改进和学习的机会。精益生产的五个原则：1、价值观：精益生产认为产品的价值需由最终的用户来确定，价值只有满足特定的用户需求才冇存在的意义。2、价值流：是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流