战略选择与实施

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1、第6讲战略选择与实施26.1先行案例：格兰仕的战略定位?格兰仕集团的前身是广东顺徳市桂洲镇的一家乡镇企业——桂洲羽绒制品厂。1991年，厂长梁庆徳在其羽绒制品市场销路逐渐打开之时，发现国内羽绒制品市场的前景十分有限，于是决定寻找新的突破口。3?为此，梁庆徳进行了一年多的市场调查。通过调查，梁庆徳发现，当时众多厂家在几乎所有的家电产品方面正进行着口趋激烈的竞争，唯有微波炉备受冷遇，血且品牌也多为外国品牌，山场容量非常有限（约为50万台）。4?90年代初，□本的微波炉生产厂商如夏普、三菱、松下在上海建立了合资企业，日立在福建建立了合资企业。当时一

2、台微波炉的由场价格在3000元左右，微波炉被当作一种奢侈品，普及率很低。5?经过仔细分析，梁庆德决定进入微波炉行业。他们从日本东芝公司引进当时最先进的全自动生产线，于1992年9月正式投产，1993年试产1万台，1994年产销10万台O6?格兰仕非常注重产品质量，在引进东芝最先进生产线的同时，述引进了东芝的磁控管，并在金业内部建立了严格的质量管理制度，从而确保产品质量严格达到国际先进水平。在国家技术监督局进行的微波炉抽检屮，格兰仕的质量总是名列前茅，优等品率达到100%o7?格兰仕微波炉还顺利通过了丹麦Demko、挪威Nemko、徳国GS、欧

3、共体CE、美国UL>ISO9001质量认证。在短短的两年时间内，格兰仕建立了全国范围的俏售与服务网络，通过对分销商进行筛选，不断提高渠道质量。8?格兰仕还在全国上百家报纸上进行大规模的微波炉常识、菜谱、使用等知识的普及和宣传活动，与各大新闻媒体建立了良好的关系。?与此同时，格兰仕还创建了立体化全过程服务模式，这个模式使员工在产品设计、质量管理、工艺创新过程中都能考虑到顾客的需求，为顾客提供满意的产品。9?同时，这个模式还产生了为顾客诚心、精心，让顾客放心、安心的“四心级”服务；格兰仕的服务队伍不喝用户一口水、不吸用户一支烟、不吃用户一碗饭，全

4、面检修，清洁保养，一地购物，全国维修，加之使人倍感亲切的冋访服务，格兰仕让消费者和顾客随时感受到服务带来的方便和舒适，用格兰仕的话说，就是“努力让顾客感动雹1995年格兰仕微波炉销量达20万台，市场占有率达25.1%,成为中国第一品牌。10?1996年，微波炉行业挤进了越來越多的厂商，生产能力明显过剩，竞争越來越激烈。当时微波炉的市场价格在1600-2500元之间。1996年8月初,格兰仕在上海宣布全部产品让利促销，大幅降低，幅度达40%o一时间，格兰仕微波炉迅速走销；不到半月，格兰仕又在北京、南京大幅降价，并在1月Z内推向全国。11?最初，

5、许多人企业都以为格兰仕降价出货退出竞争，但等到这些企业反应过來，格兰仕的市场占有率已超过35%0当年格兰仕产销量达65万台，并一次性将整个市场微波炉的市场价榕打到1000元左右。12?1997年5月，格兰仕推出买一赠三（电饭煲、鸿运扇和微波炉专用饭煲）的促销活动，使市场竞争趋于门热化。?1997年10月，格兰仕发动第二次人幅降价，降价幅度在29%~40%之间，大部分微波炉的平均价格降到1000元以下，最低价为488元，此次降价，使一大批微波炉生产企业面临灭顶之灾，而格兰仕当年的市场占有率上升到47.6%,产销量达198万台。13?1998年，

6、格兰仕继续进行大规模的促销活动，并逐步将重点转移到国际市场。1998年7月，两大17升型号微波炉再度降价，平均降价幅度为24.3%。在秋交会上，格兰仕微波炉合同成交额达7000万美元，当年出口量占其总销量1/3。国内市场占有率进一•步上升至61.4%,微波炉生产能力达450万台，成为世界上最大的微波炉生产厂商之一。14?1999年，格兰仕销售收入达30亿元，国内市场占有率升至67」％,出口突破1.1亿美元，进入中国出口200强（国内家电企业进入出口200强的只有海尔和格兰仕两家，海尔排名169位,格兰仕排名179位）。15?2000年5月，格

7、兰仕再次发动降价冲击，“新世纪"微波炉系列产品价格大幅度下调，并实施疯狂的赠送行动。6月初，中档改良型750“五朵金花”系列微波炉降幅达40%,在全国引起强烈反响。16?2000年，格兰仕的生产规模已达1200万台，国内市场占有率升至74.13%,销售收入达到57亿元，产品畅销全球80多个国家和地区，出口创汇2亿美元。?2001年，格兰仕微波炉俏量实现1200万台，销售收入70.17亿元,国内市场占有率为75%,国际市场占有率达到35%017?格兰仕的成功与它的商业模式有重要关系。简单地讲，格兰仕就是把口己定位于微波炉的全球性生产车间。出于微

8、波炉属于技术成熟的标准化产业，成本压力成为产业全球化的主要驱动力量，中国劳动力成本的比较优势促成了世界微波炉供应链网络向中国的转移。18?但是，这并不等于行业巨头们