宇通客车知识管理实施案例

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1、普华永道诱导宇通客车知识管理填补脑库真空1=知识管理系统实施放人的难点在于员工观念的转变，员工虽然不会公开抵制，但不理解肯定有，关键看应川时主动还是被动。要改变这种现状，一•方面可以通过制度来激励、监督知识管理工作；另一方面，川技术手段把员工日常工作流程固化到里面。“原来放在个人抽屉里面的东西，现在这个人走了，但我们可以把他学握的知识保留下来。”宇通客车的信息总监、知识管理项目经理王炼对于知识管理价值的描述简捷明了。宇通客车的知识管理系统上线于2003年5M，目前己经运行大半年。这人半年时间，王炼的团队和公司的其他部门不断地将更多的业务纳入到知识管理体系中完成。这个

2、项H现在还在延续，王炼的目标是将所有可以用知识管理手段收集的知识，都在系统中实现。脑库真空十年快速发展，宇通在国内客车行业已经夺得重要一席。近儿年，宇通进行了一系列让人眼花缭乱的变革,包括ERP的实施，与罗兰贝格合作的总体发展战略及企业文化塑造等项目。2002年，宇通和普华永道合作,制定了完整的企业IT战略规划，将实施知浜管理提上日程。宇通属于传统制造型企业,为订单而生产是客车行业比较显著的特点。需要针对每个客户进行个性化设计的工作，这样造成沉淀在个人的知识比较多。在实施知识管理系统之前，各种专业人才所学握的知识只是存在于人才脑海里的个人知识，未形成为企业所拥冇的企

3、业知识，人员一旦离去就意味着知识流失。作为企业“脑库”的企业核心知识库实际上是真空。企业多年积累的知识容易流失。此外，由于釆用简单文件共享方式，企业的文件、制度、机密等知识安全性极低，容易造成知识机密不自觉泄露。另一个问题是，公司经常出台各种规章制度和规范。这些东湘从前都是分发到个人，白己收集保管，因为没冇一个平台去堆放，保存在个人电脑里面容易丢失，所以就造成各种规范和制度无法得到很好的执行。面对种种顽疾，宇通高层的初步想法是做个办公H动化平台。但是知识管理的概念却让宇通高层接触Z后怦然心动，借助办公自动化平台來做知识管理水到渠成。OA（办公自动化）和KM（知识管理

4、）看似一步Z遥，但王炼却认为，就系统方面，传统的0八只关注信息的传递，不关注信息的收集和沉淀分类。如传统的0八只是通过邮件來传递信息，完成工作，是点对点的。而知识管理提侶通过规范进行信息分类，分类之后，信息可以被收集和共享。知识管理内容宇通领导层对知识管理平台的期望比王炼想像的要高，他希望王炼借助信息化平台把办公◎动化做好，把所有流程固化到系统中；然后借助办公自动化平台，把所希望保留的知识收集分类。宁通实现知识的冇效分类和共享的具体做法，就是在系统建立了知识库，针对各个领域如技术、信息、财务等建立专门的知识库，并且要求以前通过邮件传递的大多数信息要往知识库里面捉交，

5、在系统中分享。电子邮件只成为个人和个人进行沟通，没冇共享价值的信息工具。冇共享价值的都要求放到知识库里面。宇通的知识库按照类别划分，并且是树状结构，大类冇销倍系统、生产系统、技术系统，这些类别下面又有子库。有的部门会设计到多个知识库，部门员工根据指定权限共享信息。如技术方面，系统单独设立一个比较人的平台，定制了一个特定页面，包括产品资料、部门文件、技术标准、CAX（CAD等）的应用等。此外平台中还冇“创新无限”等栏目，鼓励技术人员在上面提出新思维、新点子。系统中还设冇图书资料、资源应用等栏目专门为技术部门捉供支持。整个技术平台跨部门运作，技术中心、开发处、工艺处等部

6、门共享这个平台。谁有权利分享哪种类型的知识？知识库可以对阅读人的权限限制到岗位或者人。系统中有详细的审批机制。首先，创建知识的人会告诉知识管理项H组哪些岗位的人需耍阅读知识库。如果某位员工原來没有权限，现因工作原因需耍登陆，系统里面有电子审批的流程，可以将这种需求自动提交给部门领导，部门领导提交给知识库的负责人。IT部门最终实现，这位员工就可以查阅相关的知识库了。系统中还设有专家系统。专家都是公司内部各个业务领域的权威。员工有疑难问题，可以点出"专家地图”，查出这个领域的专家。还可以直接在系统里面提交问题。系统有一套机制使得专家能够看到问题，并进行回答，就这些问题，

7、还可以进行互动式的讨论，而且讨论的过程可以共享。为了保证专家系统的运行效果,系统还设立了监督机制,授权是专家的人本身要被监督。系统中有时效“催办”Z类的提酮。而且提了问题给某个专家，冇无回答，人人都看得到，也加强了专家回答问题的紧迫感和责任心。上述知识库和专家系统属于整个知识管理系统屮的经验知识管理模块。除此Z外，系统还冇规范协作管理、企业文化社区和销售信息管理系统。规范协作管理包括流程审批、任务分派、会议管理等内容。公司流程性的东西，丨

8、常化的工作都是通过这个平台完成的。宇通希望通过各种手段，首先固化流程，使得除了在系统里而工作外，员工没冇任何其他的途径完成改