实施和管理绩效面谈

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1、实施和管理绩效面谈文/刘建华（HRBar人力资源学院院长）影响绩效面谈顺利实施的3个障碍在很多企业中，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。曲于主管人员要面对面地与下属人员讨论绩效上的缺陷，而面谈结果乂与随后的绩效奖金、工资晋升等冇联系，一旦要面对面地讨论如此敏感和令人尴尬的问题，非常容易给双方带來紧张乃至人际冲突。正因为如此，很多绩效面谈都流于形式，走个过程，而并没有有效实施。造成绩效面谈实施障碍主要有3个方面:主管人员不重视或者缺乏技巧许多主管人员不是很重视绩效反馈面谈这个环节，往往认为填写完评估表格、算出绩效评估的分数就算是绩效评估结束了。不能进

2、行有效绩效而谈的原因其实就是：认为面谈没有必耍、缺乏面谈的技巧、没有时间面谈等。绩效体系设计与实施中问题绩效体系木身设计得不够科学，不能客观反映员工的工作表现，重要的工作没有包含在绩效指标中；打分的时候主观性比较大；主管人员不注重与员工沟通及对员工的辅导，所有问题到集中在一起与员工秋后算账，形成对峙。员工抵制面谈员工认为面谈就是定形式，不解决实际的问题，谈完后还是老样子，面谈纯属于浪费时间。主管人员面谈中的表现造成员工害怕面对面谈。主管或者说教，或者批评，给员工造成心理阴影。经验提示:绩效面谈要达成的目的对被评估者的表现达成双方一致的看法；使员工认识到自己的成

3、就和优点；指出员工有待改进的方而制定绩效改进计划；协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准；绩效面谈前的2个方面准备要想充分实现绩效反馈面谈的上述目的，就必须做好充分的准备。由于绩效反馈面谈是主管人员与员工双方的工作，那么主管人员和员工都应该为绩效反馈面谈做好各白的准备。1）主管应做的准备在实施绩效面谈前，主管要做好如下工作:项目实施要点选择适宜的时间1•选择主管人员和员工双方都冇空闲的时间。2.主管人员要选择-•个自己可以全身心投人到绩效反馈面谈屮去的时间。3.主管人员提出的时间要征得员工的同意。4.主管人员不要在情绪波动时与员工进行绩效面谈。准备适宜的场地1

4、.尽量不在办公室。2.在公司里小型的会议室，适合3-4个人坐在那里谈话。3.在面谈的场地中，还应该注意安排好谈话者的空间距离和位置。准备面谈的资料1•对员工的绩效进行评估的表格。2.员工日常工作表现的记录。计划好面谈的程序1•计划好如何开始。2.计划好绩效反馈面谈的过程，也就是在过程中先谈什么，后谈什么。3.计划好面谈达成的结果和目标。2）员工应作的准备在绩效面谈前，您要辅导员工做好面谈前的准备工作，包括:员工应该做的准备•准备表明白己绩效的资料或证据•准备好个人的发展计划•准备好想向主管人员提出的问题•将自己的工作安排好总Z,绩效反馈面谈是主管人员和员工冇计

5、划冇准备进行的一项活动，在双方的共同努力下才能很好的完成这项工作。实施绩效面谈的5个步骤按照进展的顺序，将绩效面谈反馈分为以下5个步骤：第1步沟通绩效面谈目的，达成共识首先与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准，在这些力面达成共识之后再讨论员工的具体分数和对其的评估结果。第2步让员工叙述工作表现，请员工自评让员工先叙述自己的工作表现，并对自己做出评估，主管人员再表达自己的看法屮与员工一致的和不一致的意见。第3步逐项与员工沟通表现就评估表格中的内容逐项地与员工进行沟通，耍将员工在本绩效周期内的业绩表现、行为态度等冇依据地反馈给对方，如果双方的认识一致就进行下一项

6、讨论，如果双方的意见不一致，就经过讨论争取达成一致。对于实在无法达成一致的意见，可以暂时搁置，事后再做沟通或请直接主管的上级进行仲裁。第4步综合评估员工表现首先谈论员工在绩效期间内工作表现的优点，对成绩加以肯定，再谈论不足或有待进一-步改进的地方。帮助员工分析症结所在，找出不当行为的起因，探讨改进方案。第5步制订绩效改进计划，结束面谈最后，耍根据面谈过程，同员工制订绩效改进计划，确定绩效改进耍点和实施计划。在双方对绩效评估屮的各项内容基本达成一致意见之后，结束面谈。经验提示：如果双方就某些问题争执不下，主管人员可以徒议将其作为双方回去继续思考的问题，留做下一次

7、面谈时的内容，而不一定非耍在当时得出结论。在绩效面谈中，您需耍注意以卜事项：•建立和维护彼此之间的信任•清楚地说明面谈的目的•认真倾听•避免对立和冲突•集中在绩效，而不是性格特征•集中于未来而非过去•优点和缺点并重•该结束时立即结束实例：《绩效面谈表》员工姓名：面谈时间：员工职位：直接主管：面谈项目面谈记录确认工作目标和任务（讨论目标计划完成情况及效果，目标实现与否；提出工作建议或意见）工作评估（对工作进展情况与工作态度、工作方法做出评价，什么做得好，什么尚需改进；讨论工作现状及存在的问题）改进措施（讨论工作优缺点；在此基础上提出改进措施、解决办法及个人发展建

8、议）补充直接主管签名：员工签名：如何同