如何开展和实施绩效面谈工作

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1、如何开展和实施绩效面谈工作管理人员普遍反映绩效管理难，而冃漲难的又是针对不良绩效所进行的面谈。那么为什么绩效面谈难以进行呢？如何实施面谈才能取得良好的效果呢？绩效面谈存在的问题1.管理者不喜欢进行这样的面谈意味着一本正经地坐在桌子后面历数下属的不是，这不会是一个让人愉快的过程。而且在这个过程中存在很多的不确定性，例如：如果员工在血谈当中情绪失控怎么办，等等。这都会対管理者造成很大的心理压力。2.员工不喜欢原因很简单，不管对方出于什么目的，被人指出自己的不足之处，特别是那些将会影响薪酬、晋升和其它方面的事情时，绝大多数人都会存在抵触情绪。因此，当员工岀现不良绩效时，管理者经常

2、拖延采収纠正行动。然而，这会损害到团队、管理者和组织。不良绩效的时间越长，纠疋起来越困难，管理者应该在员工出现不良绩效的笫一时间开展绩效而谈，讨论解决方法。如何实施绩效面谈1.收集资料信息员工很少会意识到自己的行为出了问题，即使意识到了，他们也常常想别人存在同样的问题。因此在开始面谈之前，对信息的收集非常重耍。因为你所进行的是针对不良绩效的面谈，所以必须有确切的资料可以证明该不良绩效的存在。例如，如果血•谈目的是为了改善员工的迟到问题，你就必须有这个员工在最近一两个刀的迟到记录，以及与其他员工相比较的结果。2.分析问题症结员工出现不良绩效，不一定是由于其本人工作不认真负责，

3、而可能是由于公司管理不完善，或英它不可抗拒的绩效障碍所致。因此，管理者在收集到能够证明不良绩效存在的资料Z后，必须对问题进行分析，以确定是否可以通过改变管理方式或清除绩效障碍而改善员工的绩效。员工是否知道要做些什么，以及如何去做？入职培训时，公司通常会选取经验丰富的老员工负责培训新员工。然而，老员工虽然在木职工作上拥有丰富的经验，但白己会做并不代表会教别人做。所以很难保证新员工在经过这样的培训之后能掌握从事某项工作所需的全部关键技能。一旦新员工在实际工作中出现问题，管理者往往将问题归结于态度不认真。避免该问题的一个方法就是给员工详细的工作清单，清楚确定你希望员工所做的事情。

4、同时要求培训人员提供培训内容表格，以核查是否遗漏了关键的要点，并H.在培训完毕后对员工进行考查，确定其掌握了所要求的全部技能。员工是否知道为什么要这样做？成年人往往具有自己成熟的世界观和价值观，这时候你要求他做某件事情时，必须对为什么要这样做给出回答。否则，员工会认为你所说的事情不重要，或者你自身都不懂。如此这般，你怎么能奢求员工把工作做得尽善尽美呢？是否存在员工无法控制的障碍？“是什么原因导致绩效不佳？”在回答这个问题之前，应该先考虑是否存在员工无法控制的障碍，包括口然环境、没有到位的预期工作支援等等。如果答案是肯定的，必须加以消除，或者帮助员工来解决问题，这样，员工的表

5、现将会得到改观。员工是否觉得你的方法行不通？当员工同意进入公司为你效劳时，他具实表示的是愿意按照你所提出的方式来从事工作。之前提到过，新员工往往已经具有成熟的世界观和价值观，而对于他们来说，由于不完全了解工作内容，从而产生“你的方法可能行不通”的想法就不足为奇了。因此，在分派工作时，除了告诉员工“为什么要这样做”，还必须让员工相信你的方法是行得通的。如果你的做法曾经成功过，那就给员工做详细的说明。否则就告诉员工，他们只要按照你所说的去做就行了，一切后果山你來负责。员工是否觉得自己的方法更好？每个人由于背景、看问题的角度不同，对同一个问题的解决方法会产生不同的看法。因此，在管

6、理者分派工作时，必须询问是否存在不同的意见，了解员工是否觉得有更好的方法,并予以考虑。一旦确定了方法，你必须认真地说服他们加以采纳。员工是否认为有更重要的事情？有吋候员工没有做其应该去做的事情，仅仅是因为他认为有更重婆的事情需要做。如果因此导致绩效不佳，管理者只要向员工解释清楚事情的优先次序，绩效就会改善。员工是否按要求工作却受到了惩罚，不做却得了奖励？如果某位员工很好地完成了一项困难且枯燥无味的工作，那么，管理者会在以示将此类的工作都交给他，而那些表现差劲的员工却会分配到很轻松的工作。管理者倾向于把能力强、表现好的员工留在身边，以协助自己做事，而把升迁机会给那些表现差，甚

7、至是竹理者想甩掉的员工。这些都是按要求完成任务却受到惩罚，不做却得了奖励的例子。这样的麻果是导致某些表现良好的员工绩效下降。只要改变管理方式，此类不良绩效即会得到改善。1.衡量是否值得投入精力在有充分的资料可以证明不良绩效存在的情况下，管理者必须考虑：“这个不良绩效值得我投入时间和梢力去解决吗？”很多管理者抱怨自己时间不够用，而其实他们投入了A多的吋间在不重要的事情上。山于绩效差距总会发生，小到一点闪失，大到危机，因此，管理者必须把吋间和精力花费在纠止重大的差距上。2.血谈前环境的选择关于纠」E行动的讨论不同于非止