绩效辅导和绩效面谈

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1、绩效辅导与绩效面谈培训对象：人事专员，HR等课程背景为什么有些企业可以基业长青，而另一些企业则昙花一现？为什么大部分企业都有宏伟的战略，却不能把它变成现实？美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“企业的成功，5%在战略，95%在执行。”缺乏执行力是企业不能把战略变成现实的根本原因，执行力就是把目标变成结果的行动，而行动的载体就是绩效管理，所以说，绩效管理是实现企业战略的最有力的工具，是战略落地的载体。绩效辅导是指管理者与员工讨论有关绩效进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工提高绩效的过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始

2、，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。通过绩效辅导，员工和组织相结合，在对员工个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对员工的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合企业特点，根据员工的职业倾向，确定员工最佳的职业定位，并为实现这一目标做出行之有效的安排。绩效管理就是把实现企业战略目标和员工个人目标有机地结合起来；使企业发展和员工个人发展有机地结合起来；使企业和员工实现双赢。8课程收益：1.掌握绩效管理的六个步骤2.绩效辅导怎样坚持落地3.掌握绩效辅导有效方法4.学会绩效面谈辅导的程序和方法；课程简介第一部分：绩效管理介绍一、基本

3、概念1、绩效、2、绩效管理、3、绩效考核、4、KPI指标二、绩效管理的循环系统六个步骤第二部分：绩效辅导一、绩效辅导做什么？1、、绩效辅导在做什么2、 主管辅导必须具备的能力聆听、发问、区分、回应、其他二、绩效辅导困惑81、为什么没有人重视绩效辅导2、为什么许多企业的绩效辅导不如人意，达不到预期的目的3、为什么绩效辅导常常“走形式”4、为什么越辅导麻烦越多5、绩效辅导做到什么程度才叫有成效6、不搞绩效辅导行不行7、绩效辅导难以坚持下去，怎么办三、员工的技能评估；1、技能评估的目的；2、技能分类；3、硬技能的评估方法；4、软技能的评估方法；5、技能评估的工具；《员工技能评估表》；《员

4、工职业发展计划表》四、绩效辅导障碍1、外部障碍1）对方的配合程度2）绩效管理体系存在缺陷3）公司的文化氛围因素2、内部障碍1）个人的心理成熟度不够2）沟通方法选择不当83）工具掌握不到位五、如何进行绩效辅导1、绩效辅导基本技能2、绩效辅导人员选择3、辅导者和被辅导者应该怎么做4、绩效辅导十大原则1）绩效结果导向原则2）直接具体原则：要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性。3）互动原则。是一种双向的。  4）基于工作原则。涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实。　5）分析原因原则。需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。　　6）相互

5、信任原则。没有信任，就没有交流，缺乏信任的会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。　7）正向鼓励为主，批评为辅。8）真诚，避免使用极端化字眼　　9）通过问题解决方式建立未来绩效目标　　10）总结时以鼓励的话语结束面谈5、绩效辅导类型8绩效辅导是为员工的工作提供支持的过程，从支持内容的不同，可以把绩效辅导分为两类，一类是管理者给员工提供技能和知识支持，帮助员工矫正行为；另一类是管理者职权、人力、财力等资源支持，帮助员工获取工作开展所必备的资源。　　（一）矫正员工行为：在被考核者需要或者出现目标偏差时，及时对其进行纠正。一旦被考核者能自己履行职责，按计划开展工作且目标

6、没有偏差，就应该放手让他们自己管理。　　（二）提供资源支持：被考核者由于自身职能和权限的限制，在某些方面可能会遇到资源调度的困难，而这些资源正式其完成工作所必须的。此时，考核者应向被考核者提供必要的资源支持，协助其完成工作任务。6、绩效辅导时机1）阶段性回顾辅导；2）基于事件/任务/项目的辅导；3）对业绩不佳员工的及时辅导。7、绩效辅导主要内容1）工作辅导。工作辅导有具体指示、方向引导、鼓励促进等。2）具体指示。具体指示是对于完成工作所需知识及能力较缺乏的部门，需要给予较具体指示型的指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情况。3）方向引导。方向引导是指对于具有完成工

7、作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性的指引；84）鼓励促进鼓励促进是对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的部门，应该给予鼓励和继续改进的建议。5）月度回顾会。月度回顾会是由各部门填写《绩效目标月度回顾表》，介绍月度总体目标完成情况及主要差距等，被考核者汇报上月业绩目标完成情况，介绍下月工作计划，通过对各部门进行质询，提出改进意见，并对提出的问题答复，对完成情况进行总结，提出对下月工作的期望与要求，最后形成月度回顾情况表。8、绩效辅导