如何实施岗位评估

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1、如何有效实施岗位评估在一个企业里，人们常常需要确定一个岗位的价值，或者想知道一名财务经理和一名销售经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确泄某个岗位在企业里的地位呢？对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行岗位评估。岗位评估是公司薪酬体系设计的重要依据，岗位评估的成功与否直接关系到公司薪酬制度的合理性和公平性，直接影响到是否能够最大限度地提高员工的积极性和薪酬满意度，提高工作效率，从而提高公司的竞争力。然而，由于对岗位本身的价值认识不足，或是在岗位评估的操作流程中浮现出各类问题，目前越来越多的人对岗位评估本身的价值产生了怀疑，那么，到底如何才能做

2、好岗位价值评估，保证其对薪酬体系设计的作用呢，笔者认为，岗位价值评估的过程中，需要明确以下四个方面的问题：岗位分析是岗位价值评估的前提。岗位价值评估是依据合理的、统一的、事先确定的规则和标准，通过对比岗位背后所隐含的付酬因素，比如岗位贡献、责任大小、工作强度、岗位任职要求等，对组织中的各个岗位进行评价，以确足各岗位在组织中相对价值的过程。可见，岗位分析是岗位价值评估的重要前提。岗位分析是对企业现有岗位的职责和工作内容进行的准确、简明的描述,岗位分析的方法有工作实践法、问卷调查法、访谈法、口志法、关键事件法等。良好的岗位分析是岗位价值评佔成功的前提和保障。岗位说明书是企业科学化管理的基础，它不仅

3、应包括本岗位的从属关系、岗位职责，还应该包括岗位设置的冃的、责权以及任职资格。只有明确了岗位分析的重要性，岗位价值评佔工作的顺利开展才有保障。岗位分析的一般流程，见下图1:图1:岗位分析的一般流程关键性岗位和有代表性的岗位是岗位评估的重点对象。岗位价值评估一般不需要对所有岗位都一一评估，正确的方法是只挑选一些有代表性的岗位来作为评估的对象，即所谓的“基准岗位”，基准岗位的挑选有以下2个原则：首先，企业的关键性岗位；其次，工作性质类似的岗位只需挑选一个，即同一部门，同一层级的岗位只需挑选一个,其他岗位以此为参照即可。一般而言，如果企业全部岗位加起来在50-80个左右，可以考虑对所有岗位进行评估；

4、如果企业岗位较多，可用以上2个原则去挑选基准岗位，基准岗位的个数应控制在80个左右。岗位价值评估小组的组织形式：序列打分与合并打分相结合。对基准岗位打分是一个关键环节。在组织岗位评估小组对基准岗位打分时，有一个因素不容忽视，即：是挑选相关人员对所有的基准岗位进行打分，还是不同序列的人只给该序列的基准岗位打分？经过对此问题和分析和讨论，并结合具体案例，得出结论：这个问题需要根据企业规模和基准岗位个数来决定，若企业规模较大，基准岗位也较多，则宜采取分组打分形式；若企业基准岗位较少，则可对所有基准岗位进行打分。下面，我们详细说明一下分组打分时应关注的几个方面。首先，在分组打分过稈中，需要将所有的基准

5、岗位划分为不同的小组，一般会按照序列来分组。此时，为了保证打分人对所打基准岗位的岗位职责、任职资格等都很清楚，应尽量选择本部门人员为本部门或合作关系较多的部门的岗位进行打分。例如：研发人员为研发部门岗位打分，市场部人员为市场或销售部门岗位打分，人力资源部门人员为人资和行政部门岗位打分……因此，划分小组时，若某部门基准岗位较多，可将该部门单独划分为一个小组进行打分;若某部门基准岗位较少，可与其关系密切部门的岗位合并打分，即所谓的分序列打分。其次，为了保证各个部门的人员所打分数的客观性和公平性，需要添加一组特殊的核心组打分。所谓核心组，指的是从每个序列中选取出2-3个有代表性的岗位组成的小组，例如

6、：人力资源部门选取人力资源总监、薪酬经理、薪资员三个岗位到核心组，研发部选取研发总监、研发一部经理、研究员三个岗位到核心组……由此，核心组的岗位将会在分序列和核心组中两次进行打分。不同的是，为核心组打分的是企业各部门一级主管，他们将根据企业战略发展的需要对核心组的岗位进行打分。因此若在分序列打分中，该部门人员故意将本部门的岗位分数打的很高，与核心组的分数相差很人，那么此部门的所有基准岗位分数都将受到影响，差距越大，这种影响就越人。甚至，如果打分过于主观，在进行后期的数据分析处理时，这些主管的数据将不被采用。因此，实际打分过程中，为保证得分不受影响，部门人员会尽量消除部门本位丰义，客观公正的评价

7、本部门岗位的真实价值。这种相互验证和制衡的过程，也保证了岗位价值评估分数的准确性和可靠性。选择岗位价值的评估因素：MECE原则。如何保证岗位价值评估因素既有逻辑性，又保证各因素之间的MECE原则（相互独立、完全穷尽）？通过比较不同公司的岗位价值评估因索，结合屮国企业的实际，多数学者认为岗位价值的评估应从以下三个方面进行：岗位的工作投入、即工作内容、工作产出。体现到对岗位的要求上，则表现为对岗位的任