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1、岗位价值评估是指依据合理的、前提。岗位分析是对企业现有岗位的确了这几点,岗位价值评估工作才有统一的、,通职责和、。事先确定的规则和标准工作内容进行的准确简明的意义过对比岗位背后所隐含的付酬因素,描述,它需要经过岗位分析问卷、岗明确岗位价值评估对象的选取一比如岗位贡献、岗位职责、岗位任职位分析访谈以及岗位说明书撰写几个对关键性岗位和有代表性的岗位要求等,对组织中的各个岗位进行评步骤完成。良好的岗位分析是岗位价岗位价值评估不需要对所有岗位判,以确定各岗位在组织中相对价值值评估成功的保障。一份完整的岗位都进行评估,只需要挑选一些有代表。、,“的过程岗位价值评估是企业薪酬
2、体说明书不仅包括本岗位的从属关系性的岗位评估即可即所谓的基准。,”。系设计的重要依据岗位价值评估的岗位职责还应该包括岗位设置的目岗位基准岗位的挑选应遵循以下成功与否直接关系到薪酬制度的合理的、职责权限以及任职资格,只有明两个原则性和公平性,直接影响到是否能够最大限度地提高员工的工作积极性和薪。酬满意度那么企业如何做好岗位价值评估,以保证其对薪酬体系设计的,需要明确以下作用呢笔者认为四个方面的问题嵌岗位价值评估的前提是什么嵌岗位价值的评估对象如何选取嵌岗位价值评估小组的组织形式娥岗位价值评估因素怎么确定明确岗位价值评估的前提在—明晰岗位定位基础上的岗位分析岗位分析是
3、岗位价值评估的重要©1994-2010ChinaAcademicJournalElectronicPublishingHouse.Allrightsreserved.http://www.cnki.net企业关键性岗位在分组打分时应当注意以下两个行两次打分。不同的是,为核心组打令工作性质类似岗位应当挑选,一方面的问题分的是企业各部门一级主管他们将个,即同一部门,同一层级的岗位只令科学合理划分小组根据企业战略发展的需要对核心组的,。,。,需要挑选一个其他岗位以此为参照在分组打分过程中需要将所有岗位进行打分若在分序列打分中,,一般而言如果企业全部岗位加的基准岗位划分为
4、不同的小组按照该部门人员故意将本部门的岗位分数一,。,,起来在个左右我们可以考虑序列来分组此时为了保证打分人打得过高与核心组的分数相差很对所有岗位进行评估如果企业岗位对所打基准岗位的岗位职责、任职资大,那么该部门的所有基准岗位分数,,,,较多按照以上两个原则去挑选基准格等方面都很清楚应尽量选择本部都将受到影响差距越大这种影响,岗位基准岗位的个数应控制在个门人员为本部门或者合作关系较多的就越大。如果打分过于主观,在进行。。左右部门岗位进行打分例如研发人员后期的数据分析处理时,这些主管的为研发部门岗位打数据将不被采用。因此,在实际打分分,市场部人员为过程中,为了保证得
5、分不受影响,部市场或销售部门岗门人员会尽量消除本位主义,客观位打分,人力资源公正地评价本部门岗位的真实价部门人员为本部门值。这种相互验证和制衡的过程,或行政部门岗位打也保证了岗位价值评估分数的准确性。,。分等等因此划和可靠性分小组时,若某个明确岗位价值评估因素的选择—部门基准岗位较遵循〔原则多,可将该部门单如何保证岗位价值评估因素既有独划分为一个小组逻辑性,又能遵循各因素之间〔原进行打分若某部则相互独立、完全穷尽呢通过门基准岗位较少,比较不同公司的岗位价值评估因素,可与其他关系密切结合中国企业的实际情况,笔者认部门的岗位合并打为,岗位价值评估应当从以下几个方分,即
6、所谓的分序面进行。列打分。岗位的工作投入、工作内容、工明确岗位价值评估小组的组织形确保打分客观性和公平性作产出体现到岗位的具体要求上,则式—序列打分与合并打分相结合分序列打分后,如何保证各个部需要对岗位任职资格、工作职责和工,,。在考虑基准岗位时有一个因素门的人员所打分数的客观性和公平性作贡献进行考察如图所示也不,,,容忽视那就是岗位评估小组的呢此时我们需要添加一个特殊的那么形成岗位价值的这三个付组。。,,织形式是挑选相关人员对所有的核心组打分所谓核心组指的是从酬因素是如何分解为具体的评分指,还是选择不同序一基准岗位进行打分每个序列中选取出个有代表性的标的呢现在我
7、们将岗位价值评估因列的,,人只给该序列的基准岗位打分岗位组成的小组例如人力资源部素具体分解为以下九个子因素如表笔者认为,这需要根据企业规模和基门选取人力资源总监、薪酬经理、薪所示。准岗位个数来决定,若企,研发部选业规模较资员三个岗位组成核心组任职资格付酬因素包含工作知,,、、,大基准岗位较多则宜采取分组打取研发总监研发一部经理研究员识和工作技能两个方面工作知识通分形式若企业基准岗位较少,则可三个岗位组成核心组等等。由此,核过教育背景、工作经验和岗位所需知。对所有基准岗位进行打分,合组的岗位将在分序列与核心组中进,识三个维度去评估工作技能则通过田盆而介祠©1994-
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